观致汽车迎来了新的COO（首席运营官），湖南岳阳人刘良。刘良曾服务过日本、美国的汽车公司，在加入观致汽车之前，是威伯科公司卡车/客车/轿车事业部的全球总裁，在欧洲工作和生活。

外界都很好奇刘良是一个什么样的人，在得知其履历后，这种好奇更加浓厚：刘良已经做到威伯科核心事业部门的全球总裁了，为什么还要加入一家前景看似还不明确的公司？他的出现，能够力挽狂澜吗？

日前，《汽车通讯社》编辑对刘良进行了采访。

编辑：坦率地说，大家对您可能都不太熟悉，您能不能介绍一下您自己？

刘良：我加入观致一直没有正式和媒体沟通，我认为当务之急就是埋头干活，所以现在是第一次跟大家见面。

我本人是湖南岳阳人，大学在上海念的，很早出国留学，硕士和博士学位是日本东京工业大学完成，学的是高分子材料，所以新能源车以及轻量化这方面还有一点技术底子。然后去美国加入福特汽车公司，我在汽车整车厂的经验职业生涯主要是在福特，在福特之前是日本的一家汽车企业。

2005年，我到了威伯科。过去11年，我实际上是在威伯科的重型卡车和客车方面工作。加入观致之前在欧洲待了两年多，在威伯科作为全球的卡车、客车、轿车事业部的总裁，加入观致到现在还不到2个月，所以是一个新人。

从地理位置上。就是湖南、上海、日本、美国，再回到上海，再去欧洲，再回到上海。

编辑：作为新的COO，您的使命是什么？您认为留给观致的时间还有多少，当前的局面怎么去改变？

刘良：观致从一开始它的品牌定位是很清晰、很明确的，我们就是要创立一个能够代表80后、90后这个正在上升的消费群体，他们所需求的不是一味地去追逐传统的豪华品牌，他们更看重这种有个性化的设计，当然是国际一流的品质，特别是各种新科技的应用所带来的那种独特的体验。

市场发生的变化和趋势，观致几年前就看到了，所以推出了观致这个新高端的品牌，这个品牌的定位是没有错的。我们的品牌主张会根据时间的变化会做一些调整，现在提的是“独立·新高”，但实际上公司的定位没有变化。而且从近期一段其他自主汽车公司的举动看，我觉得还挺高兴的，这些自主品牌，他们一年前、两年前可能还在质疑观致走的这条路是不是对的，事实上现在他们也跟随观致都在走这条路。

尽管观致爬坡很困难，但是回过头来看，观致原来一直在走很多品牌走过的路，我觉得在引领中国汽车消费现在和将来的趋势的时候，观致这个品牌是在引领。这个过程是很艰难的，任何一个新品牌他要创立是很艰难的。我加入观致，能体会到这个艰难，但观致还要继续往前行。

具体的策略和战略的问题，这个其实也就是陈总（陈安宁）说过的，我们要延续两栖战略：

一方面是传统燃油车型，我们要不断地去投入、去提高传统燃油车整体的价值和差异化的性能，这里面特别是QamFree这么一个革命性的发动机的技术，我们没有只是把它作为一个话题来去炒作，而是在踏踏实实地做研发，希望能够快速地把这个新的技术应用到观致的产品线里面，能够提升我们整体的动力性能。

这个世界不缺乏想法，这个世界缺乏的是领导力和执行力，把一个好的想法转换成现实，我觉得我作为一个首席运营官，这是我加入观致汽车之后的使命之一。

另一方面就是在新能源车，中国正在引领全球的电动车市场或者是新能源市场，所以观致也在这方面会有很多的投入，我们的观致3 Q?LECTRIQ纯电动车到明年会量产。新能源车是我们两栖战略一个很重要的部署。

在我们导入新能源车的同时，很多的智能化驾驶、自动化驾驶，还有互联网技术，这些会逐步融入到我们的车型当中，帮助80后、90后正在上升的消费群体满足他们的诉求。

总结回答你的问题：观致的机会是怎么样把这些好的想法，扎扎实实地转化成现实。这是一个挑战，也是观致的一个机会。

编辑：您在威伯科已经做到了核心事业单元的全球总裁，为什么还愿意会接受观致汽车——一家我们认为前景还不明确的公司的邀请？

刘良：我在威伯科工作的时候一直关注观致的发展，观致的思路确实是比较独特的一家公司。作为一个行业里面资深的汽车人，也作为一个美籍华人，我汽车行业的学习和成长大部分是在福特汽车公司、在美国的三大汽车公司熏陶中间成长的。尽管我后来转入到做商用车，做重型的卡车、客车，但是我对造车的情怀始终在那边燃烧的，这是第一个原因。

第二个，应该说是在两三年之前，大家可能觉得汽车是一个非常成熟的行业，但是突然互联网技术、智能化、自动驾驶，这些新的技术和汽车结合后发生了非常大的变化。

所以汽车行业一下从一个成熟的行业变成一个朝阳产业，而且朝阳产业的战场就是在中国，所以我想从欧洲回来，加入到这么一个很激动人心的汽车行业再生的过程里面。刚好观致总部在上海，我跟上海也是一直有很多关系。

编辑：您过去的哪些经验，是观致汽车特别需要的？

刘良：不管是零部件还是整车，企业发展对于领导力的需求是一样的。过去这么多年在全球这些不同跨国公司企业的经验，应该说对于观致来说也是可以用的，但我觉得第一位的还是领导力。

第二，我从福特的整车部门开始工作，后来到零部件的行业里面去，现在又再回到整车，在车辆的成本控制这一块是有很多心得和体会的。所以我来观致之后，成本控制是我工作很重要的一部分，特别是观致汽车在体量很小的状态下把成本降下去，能够帮助观致财务状况能够继续好转。这本身也是领导力应有之一，也是刚好我个人方面比较有经验的。

编辑：董事会有没有给您下一些比较具体的目标，在现金流量状况，企业的营收、销量等方面。

刘良：董事会对任何一个管理层肯定是有期待、有要求的。董事会所期待的观致，我称之为“观致2.0”，是一个成功的、可持续发展的，一个独立的、上升的汽车品牌。

要达到观致2.0的愿景，我刚刚讲的两栖战略很重要，新能源车要迅速发展，传统车要去找到一些差异化的技术进行投入。现阶段是“观致1.0”，就是怎么样使观致进入一个可持续发展的轨道。

这里面第一个事情就是销量，今年1—10月份，观致批售量同比增长70%，远远高于行业平均的水平，应该说我们在销售方面已经开始逐步找到感觉了，在不断地改善。

第二个是网络，观致的网络是一个瓶颈，是一个制约我们销量发展的瓶颈，所以我们花了很多精力采取了很多措施，去提高现有网络的单店销售量，同时能够拓展新的网络。估计到年底我们会有110-120家的网点，明年要进一步地加大网络拓展的力度。

而且我们对销售团队的运转模式也在探索，一是通过帮扶计划，帮助经销商快速提升业绩。尽管我们资源有限、有很多的挑战，但是我们每年还得有新产品给我们的经销商。

我来观致汽车以后，花了很多的精力去审核观致的产品型谱，应该说我们还是找到了一些路径，不断丰富我们现有的产品线，确保我们未来每年至少有一款新产品能够出来。

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