互联网企业市场类采购的体量相当庞大，面对这种互联网性质的采购业务，供应商管理应运而生，旨在增加有价值采购，提升供应商服务质量，保障公司业务快速平稳的发展。从2020年开始接手供应商管理的工作以来，还是比较头疼的，从一开始的毫无头绪，摸着石头过河，借鉴其他家互联网企业的经验，到现在逐步总结了一些经验，分享给大家：
1、“分散采购”调整为“集中采购”
对于互联网行业，由于采购类型的多样性，通常是由各产品和技术部门自行采购，这样往往缺乏统一的管理职能对不同类型的采购与供应商进行统一管理，进而导致各部门间采购与供应商管理的成熟度差异极大，并且可能会重复购买相同的产品服务并造成资源浪费，同时由于缺乏规范的管理标准，导致公司在内部流程合规、预算成本控制等方面均存在风险。
因此，统一的采购与供应商管理职能部门必不可少，工作职能涵盖管理规范、选择与采购、日常管理及供应商评价等四个方面，基本框架如下图：
2、明确角色和职责划分，建设信息化系统，打造IT供应商管理能力
供应商管理“能力”是组织、流程、系统的三位一体。首先，构建清晰的组织架构，明确业务使用部门，服务管理部门，供应商管理部门，集团采购等各方职责；第二，结合中心现状，建立供应商管理规范，并根据业务的发展与实际情况，持续改进规范制度，目前为止供应商管理规范V1.0、V1.1、V1.2、V2.0均已公示推行；第三，参照标准的采购及供应商管理业务流程的设计，应包括需求管理、供应商准入、供应商选择、合同管理、账单与付款管理、供应商绩效评价管理等，构建采购及供应商管理业务系统，并通过敏捷开发和迭代的方式，持续对系统进行维护和管理，从而形成管理流程的闭环。
同步借助中心ISO20000体系的梳理与落地，供应商管理作为该体系内的一个子流程，以国际化的标准和专业的准则，重新进行了定义与细化，为流程的优化奠定了一个良好的基础。
3、改变常规降本思维，与团队一起挖掘采购后价值
传统的采购一直都在提倡降本的概念，互联网企业也一样需要响应集团降本增效的目标，经过两年的梳理与沉淀，我们认为，降本增效可以从两个维度来衡量：
1）传统意义的不乱花钱，即做好需求管理，对需求管理重点调研，了解背景及需要解决的问题和达成的目标，以便判断是否真的需要购买；
2）注重于采购后的评价，给公司是否带来更大的价值。例如花10万买了一套智能客服AI系统，但是最终节省的客服人员成本或者响应的效率，远远大于这10万本身的价值，那么这项采购也是另一个意义上的降本。
4、识别业务痛点，促进产品结构与流程的调整
采购的产品最终是为了服务于业务，在整个过程中，现有业务流程是否达到效率最大化？现有模式是否达到价值最大化？整个产品的结构与流程是否需要调整，进而更大限度的提升业务能力？是否可以多维度的保障第三方产品的服务？带着这些问题去做供应商管理，让整个过程与结果都不至于被动的接受，转换角度，主动的去识别问题与风险并参与到业务当中，提供必要的支撑。
供应商管理中发现的问题：
5、共享总部资源，赋能生态圈
众所周知，大型集团公司旗下涉及多个独立子公司的业务线，如果是每条业务线单独去采购第三方产品，可能会由于体量不同导致采购价格不一；部分业务线的IT能力偏弱进而对供应商的管理不够；又或者总部已经有相关能力输出，无需外采。因此科技中心的支持应该是多维度的。将自研产品与外采的产品服务结合在一起，打造成企业自身能力，服务于多条业务线的发展，这样从成本、资源、关系管理、能力输出、项目执行等多方面形成效益最大化，让集团各业务线协同发展。
6、供应商的分级管理
所谓的“分级管理”并不是传统意义上的战略级别的区分，而是基于采购类别的重要性及供应商自身的成熟度，来制定双方的合作策略与关系管理; 比如一级供应商采购的类型是核心业务且在行业中成熟度比较高，那应该建立长期合作关系，同时需要一定的管理策略给予约束。
以此类推，二级供应商、三级供应商、四级供应商分别处于什么样的角色和位置，我们应该以怎样的管理策略来做支撑。
企业的快速壮大，相应的基础管理体系建设的要求也是越来越高，我们结合现状，探索出一条具有特色的供应商管理之路。从企业实际业务入手、借助供应商管理基本理论，细化管理规范、策略与方案，随着业务的变化不断的优化我们的体系建设，并将有效的管理工具运用到自身的实际业务中去，更好地为企业保驾护航，促进企业更为长远可持续的发展。
附IT软件采购基本流程：
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