大众集团CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）离职的消息已被广泛报道，随着越来越多信息被公开，能逐步看到整个事件的全貌，这里从战略维度去分析迪斯下课的原因和启示。

迪斯关键词：战略转型

从大众监事会对迪斯的评价作为入手点，官方的评价迪斯在集团战略转型中发挥了关键作用，在实施影响深远的战略转型过程所展现出的速度和决心，从根本上重新调整了集团未来的战略方向。

从大众管理层的视角，迪斯自2018年4月掌舵以来，主要的贡献在于推动大众进行战略转型，这也与外界对迪斯是大众改革者的认知基本相符。

大众三次战略转型

从2016年开始，大众一共推行了三次战略转型。

第一次是前任CEO穆伦，在2016年6月发布的“Together2025”战略，同年11月改为了“Transform 2025+”，这是在“排放门”丑闻的大背景下，大众不得不做出的从燃油车到电动车的重心调整。

整个战略包含了三个阶段里程碑：第一阶段是2020年，愿景是通过重组和转变核心业务，支撑起对电动汽车巨额投资；第二阶段是2025年，愿景成为电动汽车主导力量；第三阶段是2030年，愿景成为电动汽车领导者。

基于以上三个愿景，大众在集团层面制定了四大模块共16项重点工作（Group Initiative），并进一步分解为品牌战略（Brand Strategy ）和职能战略（Function Strategy），最终转换为KPI指标到个人。

大众在2019年完成了第一阶段里程碑，因此，在当年提出了“Together2025+战略”，把重心转向了软件。

“2025+”正式发布了大众要在2025年转型为软件驱动型汽车公司的愿景，组织上将软件和硬件开发分开，把软件作为了大众新的核心竞争力。

这一次迪斯走上了前台，成为真正的操盘手，基于意图，迪斯在资源投入、管理流程、组织架构、人才结构等各个层面对大众进行了进一步大刀阔斧的改革，裁员是其中重要举措，也为迪斯与工会的斗争埋下了伏笔。

第三次战略转型是在21年发布的针对2030年的“New Auto战略”（2030 ACCELERATE），迪斯进一步强化了大众要加速转型为“软件驱动型移动出行服务提供商”的愿景。

在这个战略基础上，大众提出了SSP平台以及CARIAD等一系列举措，但同时，迪斯与工会斗争也被公开化。

战略落地中的巨大阻力

大众的三次转型战略，可以简要地归纳为电动化（第一次）和智能化（第二次和第三次），整体来说，迪斯的战略制定是成功的，并得到了大众监事会的认可。

但是，往往好的战略或者成功的战略，在落地过程中会面临巨大挑战。

因为任何转型都会对现有利益集团造成损害，在电动化上，迪斯整体是在前任穆勒延长线上推动，也取得了阶段性成功，阻力相对较低；但是在智能化上，也就是迪斯亲自操刀的软件，迪斯愈发力不从心和阻力重重。

在落地过程中，迪斯充当着改革先锋，但是作为大众的“外来者”，迪斯并没有积累足够盟友，在各种复杂的政治斗争中，也被逐渐地边缘化，即使迪斯屡次对外大声疾呼转型中遭受到到内部阻力和挑战，也于事无补。

由迪斯亲自掌舵CARIAD软件部门，投入巨大，但落地进展不顺利，由于软件问题导致了大众Artemis自动驾驶项目核心车型延迟的交付，成为了迪斯下台的导火索。

除去之前监事会里德国下萨克森州官员、劳工领袖外（20%持股），迪斯也失去了保时捷和皮耶希家族代表（50%持股）的信任。

汽车人参考小结

从大众迪斯下台事件，梳理了下大众战略转型的过程，我总体有一点感受和三点启发。

感受是一家拥有12个品牌、67万员工的全球化大公司，其战略制定过程并不神秘，整个战略管理流程和规划的大逻辑还是一样的，洞察行业趋势，从愿景出发，到战略目标，再到KPI，行动计划，组织保障。

更重要的是三点启发：

第一，战略的根本其实是对领导力的考验，背后取决于一个组织有多强的自我批评能力，考验的是管理层敢不敢革自己的命，敢不敢面对矛盾和冲突，敢不敢坚决对利益格局进行改变。

第二，一个官僚化的集体决策组织，往往都有非常浓厚的大企业病，一旦变革转型触及各方利益，必然寸步难行，考验的是管理层对行业巨变带来的影响和机会的认知有没有到位，有了认知才能有态度，有了态度才能推进行动。

第三，战略好制定，但是落地却很难，如何落地，在落地过程中不断PDCA才是关键。

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