「南宫读书会」《能力陷阱》如何改善停滞不前的状态,突破自己

第136期

Hi~大家好,欢迎收看本期的读书会,这期我们来看一本新书,是关于如何改变目前停滞不前状况,这本书名叫《能力陷阱》。

作者是埃米尼亚•伊贝拉,全球50大管理思想家(Thinkers50)之一,哈佛商学院巡视委员会成员,欧洲工商管理学院组织行为学教授,世界经济论坛全球议程理事会成员,职业与领导力发展方面的专家,主要研究领导力发展、人才管理以及女性事业发展,其在《哈佛商业评论》及各类一流学术期刊上发表过大量文章,著有畅销书《职业身份:非常规策略重塑你的事业》。

第一部分:改变

很多传统的领导力培训或辅导的目的是改变你思考的方式,教你学会反思你是谁以及你要成为谁的问题。

如果你尝试过这些方法,你就会发现它们是非常具有局限性的。虽然在很大程度上,它们能帮你认识到你当前的能力以及领导方式,但我们会发现,当前的想法恰恰是阻碍你继续前行的绊脚石。

所以,你需要改变的是你的思考方式,而只有一种方法能改变它:改变你的做事方法。

简单地说,改变是由外而内的,而并非由内而外产生的。

一项关于“成年人学习方式”的研究发现,一般情况下的学习顺序是“先思考后行动”,但是在一个改变的过程中,学习顺序其实是相反的。

这与我们普遍所熟知的学习顺序矛盾在于,在改变过程中,我们会先看到结果,之后才会开始思考,把外在经历内化。也就是说,我们要先在行为上表现得像一个领导者,而后才会像领导者一样去思考。

一个人之所以能成为领导者,是因为他所做的事情是一名真正的领导者会做的事。做领导所做的工作会引发一个重要的转变过程:一是外在转变过程;二是内在转变过程。它们之间是紧密相连的。

外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声,这能够在很大程度上改变我们的自我认知;

而内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变,这种转变并不是独立发生的,而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。

第二部分:三个关键

一个人的思维方式是很难改变的,因为改变需要外在经历。改变的矛盾在于,改变想法的唯一办法就是要做之前没有做过的事,而这些事正是之前想法所不认同的。

那些充满挑战的新经历以及他们所带来的成就会改变那些一直限制你固有行为的思维,改变的不稳定时期,思考和反省是会跟随你的行为和尝试发生改变的,而非反方向行之。

新的经历不仅会改变你的想法——你认为什么是重要的,什么是值得去做的,还会改变你未来的样子。

这不仅是因为过去的方法不再适用于当前的情况,还因为你有了新的目标,有更有意义、更有价值的事情需要去做。

工作上发生变动通常就意味着是时候该调整你的领导者形象了,与过去相比,现在重要的不仅仅是一个头衔或是一件西装的改变。

这些变化会让别人对你产生一些新的期望,他们希望你做出一些不一样的事,或是期望你改变一下做事风格。

管理工作的变化并不是一件小事,我们需要做出调整,如果你所处的环境发生了变化,那就意味着那些让你获得目前成绩的东西,现如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。

当今社会变化步骤越来越快,也就意味着我们需要学会灵活处理问题。如果你没能突破日常琐事的限制,创造出新的机会,那么转变也许永远也无法实现。

接下来看看本书的三步帮助你实现转变的方法:

1、重新定义你的工作

在如今这个高速发展的商业世界里,价值的创造更多地来源于合作,这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限。

在这样的环境中,如果一个人不仅能预测事物发展的方向,还能集合一群人朝着这个方向努力,那他最终就会获得最为丰厚的报酬——可以得到别人的肯定,具有一定影响力以及社会地位的改变。

我们会一步步远离那个只会完成上级下达命令的人,而慢慢转变成能为业务发展方向做决策的人。

2、扩建人际关系网络

如果遇到有做自己专业领域范围之外的事,或者需要他们提出一些能适应全局的策略,很多管理者都没有办法完成好这些任务,因为这不仅仅需要很强的分析能力,还需要广泛的人际关系网络基础。

人际关系网络之所以重要的另一个原因是,在我们刚接触一件新的任务时,我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步。

3、试着朝更多不同的方向发展自己

相比参加新活动或扩建人际关系网络,在转变时期更重要的一件事是,要重新定位自己的身份。

他们必须改变对自己的看法、别人对他们的看法,以及改变那些促使他们行动的工作价值观和个人目标。

在你尝试成为另一个人的过程中学会的外在表现力,远远比你反思你会成为什么样的领导者更有帮助。

成为一名优秀的领导者不是一个项目或者一个结果,而是一个过程。

从发现转变时机到转变能为你带来越来越多的好处之间,是一个持续增长的过程,这个过程并不是你想象中那样径直地发展。

你总是在不断地前进又后退,但是如果有一天,你在这条路上学到了足够多的东西,前进的势头就会一直保持下去。

当你有了全新的自我认知并能带来更大的改变,你就成功地实现了转变,而正是你新的经历塑造了一个全新的你。

第三部分:从不对到对

毫无疑问,在领导者能力中,排第一的应该是学会改变的能力。但是,如今社会节奏太快,资源有限,很多人都只能把所有的精力放在当前的工作上,我们不仅没有时间去思考当前的事情,而且更难以抽出时间去思考发展的新趋势或是进一步提升自己。

在工作中,我们会花很长时间去做自己擅长的事,根据各自的专长,把工作定义在一个较窄的范围内,把自己的活动范围限制在过去能给我们带来最大价值的特定领域。

但是经过一段时间以后,别人都比我们的期望就会发生改变,你需要明白,那些曾经对你有用的想法和工作习惯,只有在经受住了考验之后才能一直适用,否则它们就需要做出改变。

运动员告诉我们,业余高尔夫球手花费太多的时间练习他们最擅长的招式,而忽略了其他各方面的练习。

同样的,每年我们都会看到,在一个新技术发布后,曾经在某一领域具有权威的领导者失去了他的领导地位。

这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间,从而让你没有时间去做一些更有价值的事。

就像刚才提到的业余选手一样,他们把精力过多地投资到作物的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。

这样下去我们就会陷入一个循环:做得越多越擅长,越擅长就越愿意去做。

这样一个循环能让我们在这方面获得更多的经验,它有一个误区,就是让我们相信我们擅长的事就是最有价值且最重要的事,所以值得我们花时间去做。

当我们做日常工作时,可以问自己:“如何才能让工作做得更好?”

得到的答案是,要花时间和我们的团队以及当前的顾客,或是自己一个人去执行计划从而达到既定目标。

而当我们做领导者工作时,要问自己:“我们应该做出一些什么样的改变?”

这时候我们会把时间花在做一些没有即时利益的事情上。例如,我们可能会跨越职能范围去展望一个不一样的未来。

如果要像领导者一样行事,我们需要把时间花在以下这些事上:

成为一座桥梁

书中的研究发现,那些拥有卓越成就的领导者不会把时间花在各种内部事务上,他们会作为团队内部和外部的桥梁,因此他们的时间大多数花在外部活动上。

他们在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源,然后有选择性地汇报给大家,当产生争议时,确保其所带领的团队能获得上级的认同。

此外,成功的领导者会关注其他团队,如潜在的竞争者都在做什么,可以从他们那里学到什么东西,这样就不用自己白费力气做重复的工作。

做一些“有远见的事”

对于许多人来说,有远见不是一项必须的工作需求,尽管那些注重执行的管理者很需要远见,展望未来以及把这种憧憬传递给其他人,正是区别领导者和非领导者的一项重要能力。

人们都很容易地说出目前的工作中缺少什么,有什么不满意的地方或是无意义的地方,但是却没有一个好的“有远见”的想法,他们的工作也因此停滞不前。

如果你想发展远见,可以试试这几个方法。

1、感知环境中的机遇与威胁

简化复杂的环境

通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情

预想一些可能会触及组织底线的事

2、提供战略性指导

鼓励发展新业务

定义新战略

从大局的角度做决策

3、鼓励其他人展望未来

提出一些挑战当前情况的想法

接受成员提出新的做事方法

把外部观点传达给成员

提升影响力

不管你的远见策略多么好,你的想法多么有吸引力,如果没有人赏识或只是因为个人关系而赞同,也没什么用。

如果他们对领导者有信心,就会与之合作从而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度关注他们想法的好坏,还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它,没有经过一些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会是什么样的。

将个人想法与个人经历结合起来

成为一名优秀的领导者很大一部分是要通过“想法+过程+你本人”三个因素促成的,“你本人”这个部分往往比“想法”还重要,它是人们对你进行评估的“过滤器”。

这个非常重要的“你本人”指的就是你的管理风格,人们对其评判的标注是你的热情、你的信念以及做事的一致性。

有魅力的领导都有几个特点:

人生阅历丰富,从而产生了坚定的信念

能够通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流

他们的想法、实际所做的事情以及他们自己之间有很强的一致性

好了!本期的内容到这里就结束了,本书的内容重在改变,而改变就需要通过由外而内来行动,在解读这本书的时候,我正好看过了《关键改变》和《影响力大师》,这两本书是同一个作者团队,里面的内容和本书的内容也相呼应。

这些书的重点就是让我们不要沉迷于通过意志力来改变,而要灵活应用周边的环境,发现自己的需要,从而改变自己的需要。感兴趣的朋友可以去看一下,当然读书会后期也会解读这两本书。

这里是南宫读书会,我是南宫敏羚,关注我,和我一起开启阅读之旅,每天进步10%吧!

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