今天这篇介绍Amazon业务经营相关的一些机制，来看看Amazon公司的业务是如何运转的。

飞轮效应

（1）什么是飞轮效应？

飞轮效应最初是由吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的，后来他还专门写了本书，就叫《飞轮效应》。

贝索斯就是受吉姆·柯林斯的启发，发明出了Amazon的业务飞轮。

飞轮效应的本质，是一个正向因果增强循环。

从一个起点出发；每一步的果，都会增强下一步的因；最后一步的果，又会增强第一步的因；如此形成一个正向反馈闭环；像飞轮一样转动起来，越转越快。

对于企业而言，找到驱动飞轮转动--业务持续增长--的因素至关重要。每个这样的因素，就像是飞轮上的一根“辐条”。正是这一根根的辐条，支撑着飞轮快速地转动。

飞轮效应不仅适用于企业经营，对我们个人成长也非常有用。

我们找到个人成长的几根关键的“辐条”，让这些“辐条”驱动飞轮转动，就可以实现持续性的成长。

（2）Amazon的业务飞轮

Amazon的业务飞轮的起点是更低的价格、更多的选品和更好的购物便利。

基于此，贝索斯勾勒出了Amazon的业务飞轮：

如上图所示，可以看到Amazon的飞轮里有三条自增强闭环：

第一条：更多的选品和更好的购物便利，产生更好的用户体验 -> 更好的用户体验，吸引更多的用户，产生更多的流量 -> 更多的流量，吸引更多的供货商，产生更多的选品和更好的购物便利 -> ...。

第二条：更低的价格，产生更好的用户体验 -> 更好的用户体验，吸引更多的用户，产生更的流量 -> 更多的流量，吸引更多的供货商，导致产品的价格更低 -> ...。

第三条：业务增长，导致成本结构优化 -> 成本结构优化，导致产品的价格更低 -> ... (融入到第二条循环中）。

我们看到，前面两条自增强闭环，最终的目的都是业务的增长。业务的增长又反过来，可以增强前面的自增强闭环。

在这样的机制下，飞轮会越转越快，业务会飞速增长。

（3）如何构建你自己的飞轮

飞轮效应如此强大，我们如何构建属于自己的飞轮呢？

吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中分享了“构建飞轮七步法”：

第一步，列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。

第二步，列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没达到预期或彻底失败的举措和产品。

第三步，对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件”。

第四步，利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。

第五步，如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。

第六步，用你的成功清单和失败清单检验飞轮。你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。

第七步，根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。（1）你对什么充满热情？（2）你能在什么方面成为世界上最优秀的？（3）是什么驱动你的经济引擎？

《飞轮效应》一书中有大量的不同企业、社会团体的飞轮的例子，感兴趣的朋友可以通过阅读本书了解，这里不再赘言。

目标管理

目标管理是组织管理的起点，上下一条心，力往一处使，才能发挥好集体的力量。

目标管理有两个核心：

第一个，目标要从上到下，达成高度共识。就像理想CEO李想说的：“心里想的，嘴上说的和别人理解到的，要高度一致。”

第二个，目标要持续追踪。围绕目标，日拱一卒，才能不断逼近目标。

接下来，我们来看看Amazon是如何做目标管理的。

（1）“从上到下 + 从下到上”进行对齐

首先，Amazon的最高决策层S-Team会制定出公司层面的核心战略目标。

然后，每个业务团队根据公司战略目标讨论制定更为细节的业务目标，形成业务运营计划。

这是从上到下的过程。

接下来，领导小组会对下面提供的业务目标和运营计划，和上层的目标进行对齐和调整。

要确保每个下一级团队目标的达成，都能促进上一级团队的目标达成；最终层层促进公司层面战略目标的达成。

这是从下到上的过程。

经过从上到下+从下到上这样的过程，各团队就对目标达成了共识，并且每个团队都有了清晰的执行计划。

（2）目标和运营计划制定流程

目标管理的第一步，弄清楚了目标是什么。

光清楚要做什么还不够，还要清楚具体怎么做。这就是说，除了目标之外，还要有具体的计划。

Amazon在这个点上做得非常到位，目标制定和运营计划制定是同时发生的。

下面我们顺着时间线，来看看Amazon的目标和运营计划制定的具体流程。

第一个过程叫OP1。

OP1是从夏季开始。制定计划的过程非常艰辛，每个团队的管理者和员工都需要紧张工作4-8周才能完成。

根据公司最高层的核心战略目标，各团队制定自己更为细化的运营计划OP1，提出“自下而上”的方案。

OP1叙述体文档的组成部分主要包括：过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训；来年的关键举措；详细的财务报表资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等。

各团队同财务和人力资源部门合作制定出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。

领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。

OP1流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。

第二个过程叫OP2。

1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

OP2会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。

OP2清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

上面的目标和运营计划制定流程中我们可以看出，Amazon其实是提前了半年，花了大量的时间制定接下来一年的计划。OP1相当于是计划草案，OP2是结合近半年数据经过校正的最终版本的年度计划。

目标管理的重要性，再怎么强调都不为过。Amazon用自己的实践，印证了这一点。

（3）S-Team目标

Amazon还有一个机制，叫S-Team目标。它主要是为了在公司最高决策者层面，对重要的业务目标进行进一步的强化。

进入S-Team目标的业务目标，是公司资源优先保证要完成的目标，也是公司最高决策层重点关注的目标。

S-Team目标，来源于各个业务团队的OP1。是S-Team团队在审阅各团队OP1时，挑选出来的他们认为最重要的目标。

S-Team目标具有很强的进取性，只有约3/4的当年目标可以完全达成。如果所有目标都达成了，说明这些目标制定得过低了。

Amazon的财务团队会综合整个公司的S-Team目标，对这些目标下的关键指标进行追踪。他们会在年底对S-Team进行评估，并给出“绿色”（正常）、“黄色”（要特别注意）和“红色”（警告，存在严重问题）的评估结果 。

绩效管理

进行有效的绩效管理的前提，是定义正确的绩效指标。

Amazon对于绩效指标的定义的核心理念是，管理投入类指标，而非产出类指标。

Amazon的这个理念，跟我之前在两篇指标制定的文章中所说的，引领性指标跟滞后性指标，行为指标和结果指标，有异曲同工之效的。这两篇文章分别是《如何科学地制定一个指标？》和《再谈指标制定》。

对于Amazon来说，股价不是最重要的。真正重要的，是那些最终会影响股价等产出类指标的可控的投入类指标。

Amazon采用了工业制造领域的六西格玛（Six Sigma）工具，来进行绩效管理。

六西格玛包含DMAIC五个步骤，具体如下：

第一步：D（Define，定义）。选择和定义你希望测量的指标。指标只有选择正确，才具有明确而可行的指导作用。如果指标选得不好，结果就是陈述明显之事、泛泛而谈日常的事务。

第二步：M（Measure，测量）。打造收集所需数据的工具。和选择指标本身一样，要打造获得正确的数据收集工具，也需要付出很多的时间和很大的努力。

第三步：A（Analyze，分析）。全面了解绩效指标的驱动因素。碰到数据方面的意外情况或令人困惑的问题，要坚持不懈地查明根本原因。Amazon常用的一个工具是5W -- 通过连着问5个为什么，来刨根问底。只有坚持挖掘偏差产生的真正的根本原因并加以消除，最终，才能拥有一个可预测的、可控的、可优化的流程。

第四步：I（Improve，改进）。一旦有了健全的指标体系、支撑流程运转的可靠工具，我们就可以投入精力来改进流程了。

第五步：C（Control，控制）。随着时间推移，流程难免会出现一些问题。要有机制确保流程能够持续正确运行，才能确保绩效不会随着时间推移而降低。Amazon的做法是，对于确定性比较强的流程，尽量做到高度的自动化；对于确定性没那么强的流程，要加入到定期的业务回顾会中，定期回顾、检查流程。

通过以上五步，Amazon确保业务在正确的绩效指标的牵引下，持续实现增长。

这里需要特别说明的是，六西格玛的前三步至关重要，不能跳过。如果跳过前三步，直接从第四步开始，效果可能会大打折扣。因为，你的指标本身可能是有问题，或者收集来的数据也可能是不准确的。

在这个过程中，我们能够感受到一个很重要的点，是数据驱动。这也是Amazon非常重要的一个特质。

业务回顾会

定义了合理的业务目标和运营计划，设定了正确的绩效指标，团队算是有了一个好的起点。

要确保计划能够执行到位、目标能够达成，还需要有机制持续不断地追踪实际的执行过程。

Amazon的机制就是业务回顾会，主要包括周会WBR（Weekly Business Review）和季度会QBR（Quarterly Business Review）。

WBR对每周的业务进行回顾，QBR是对一个季度的业务进行回顾。WBR+QBR相结合，既能保证具体的执行过程不出大的问题，也能定期跳出局部视角，看看全局的情况，避免“隧道效应” -- 挖隧道时只关心正在挖的隧道局部，即使挖的方向错了，也发现不了。

业务回顾会，本质上就是通过回顾绩效指标，来进行业务透视，诊断当前的业务发展是否存在问题，需要做怎么样的调整。

Amazon的业务回顾会，有一些特征，可供我们学习。

第一，业务回顾会的重点是数据，要有强大的工具、系统，能够全面反映业务指标。

第二，业务回顾会上关注的数据，重点是异常数据，要对异常数据进行刨根问底。业务的“主人”，负责对异常数据进行解释。

第三，数据不仅要关注当期数据，还要看往期数据，包括过去6周，过去12个月。

第四，数据还要看年比（YoY）数据，要能够通过趋势，预测问题。

第五，数据还要看“一阶导数” -- “率”的变化情况，这个更能反映出变化的趋势。

第六，业务回顾会不是“问责会”，关键是要对问题进行刨根问底，这个基调非常重要。

第七，业务回顾会成功的关键是，既要坚持高标准地刨根问底，又要营造轻松讨论错误的氛围。

有清晰的业务目标，知道具体如何落地，还有正确的绩效指标牵引，再由业务回顾会保持持续的追踪和检查，Amazon的业务飞轮，就是这样转动起来的，而且越转越快。