编者按：创业维艰。对创业者而言，特别是初次创业者，这一过程中总是会遇到各种各样的挑战与挫折。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是The First-Time Founder’s Guide to Learning Everything the Hard Way，文中主要分享了美国知名科技数码商城Drop首席执行官创业八年以来总结的宝贵经验教训，希望对你有所启发。这是本系列文章的中篇，主要介绍的是招聘与企业顾问方面的经验教训。

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2. 招聘总是会走弯路，关键在于如何纠正

为进一步扩大全新业务规模，艾尔哈吉和团队在没有明确方向与目标的前提下就展开了招聘工作。

“我们没有太大的资源网络，因此我们需要在短时间内跟很多人见面交谈，并且必须积极地筛选和过滤出匹配人选。”艾尔哈吉说。

艾尔哈吉还分享了从雇佣早期员工和后来的高管过程中总结的经验教训，以帮助创业公司实现规模扩张。

招聘第一批核心员工，不要用常规方法看待候选人和面试过程

艾尔哈吉和他的合伙人能够在一天之内安排80至90场面试，平均每场面试只有大约5至10分钟。

“我们只想了解的是，对方是否有兴趣在我们所处的环境下工作。”艾尔哈吉说。（在最初的两年里，创始团队和早期员工全部挤在帕罗奥图的一栋房子里办公。）

在面试过程中，他们主要关注三个关键价值领域，并以此来筛选出合适人选：“我们的目标就是在5到10分钟内大致决定，候选人在这些方面是否匹配。”艾尔哈吉说。

• 发烧友：“我们想了解他们对各种发烧友社区的了解程度。具体是什么社区并不重要。我们聘用的人当中，有对红虫堆肥特别感兴趣的，至少谈到这方面时表现出非常兴奋，他们能理解这些社区背后的理念。你能体会到我们有一群非典型的用户，他们对这些东西充满热情和兴趣吗？”

• 工作态度：“我们希望听到他们之前做过最难的事情是什么，具体环境并不重要，它可以是某个学期需要同时修完更多的课程。我只在乎的是，对方是如何定义‘难’的，以及它与我们对‘难’的定义之间的契合度，这对我们很重要。”

• 自主性：“我们明确地告知他们，这不是一项非常规的工作。我们需要衡量他们对打造某个东西的态度。我们全力实现平等，同时要给人以难以想象的自主权。例如，我们的工程实习生在入职第一天就自主地对网站主页进行了修改，这在很多地方都不常见。”

艾尔哈吉和他的团队发现，这种锁定关键价值领域的方法，让他们找到了通常招聘标准下可能会被筛选出局的候选人。

“我们面试了一些背景极不典型的人，这些人之前没有从事过白领工作，但非常了解这类发烧友社区，并且具有我们所青睐的关键价值。”艾尔哈吉说，“最后，这反而成为了一个巨大的招聘优势。我们不必去争夺大家都在努力招聘的Facebook工程师。通过我们的方法，我们能发现某些被忽视但与我们价值体系相符的候选人。”

此外，他们还采用了另一种策略，让优秀的候选人试岗几天。

“如果是销售岗位，我们会让候选人打电话，在一到三天的时间里，其工作就是打电话，然后我们会密切关注他们在这几天里的进展。”艾尔哈吉说。

不过，艾尔哈吉很快也发现，没有什么方法是最完美的。

“毫不意外的是，我们也聘用了一些不合适的人选。但更重要的是，我们能快速解决这个问题。当我们意识到某人不合适的时候，我们会立即与对方展开坦诚的对话，然后分道扬镳。我们花了很多时间与精力，才找到最初的10至15名核心员工，他们最终也决定了公司的发展方向。”艾尔哈吉说。

抓住二次机会，完胜高管招聘

随着公司规模的不断扩大，艾尔哈吉发现高管招聘完全是另一个维度的事情，从寻找优质候选人，到建立有效的面试流程，总之要在合适的时间点发现最合适的人。

“第一次，我犯了很多错误。对此，我的经验法则是，你可能会搞砸50%的高管招聘。而就我的经历而言，这一比例绝对比50%高。”艾尔哈吉说。

“最困难的是，你无论怎样都会聘用一个做市场营销或者财务等专业领域的候选人，但你可能对这方面一知半解。你可能会因为某个候选人比你懂得多得多的事实而表示钦佩，但这并没有什么实际意义。重点不在于你懂不懂，而是与其他人相比，这个候选人有什么优势，其在多大程度上对你打造的公司能起到帮助作用。”艾尔哈吉说。

作为初次创业者，我犯过的最大错误之一，就是高管的招聘。我们花了一段时间才意识到，最重要的是，我们需要聘用那些在其专业领域经验非常丰富的人。

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不过，艾尔哈吉也抓住了犯错的机会，并从中总结出了宝贵的经验教训。

“对我帮助最大的一件事，就是在过渡期间管理团队，这让我从实操技能和领导力等角度认识到了团队到底需要什么，并以此来展开新的面试。”艾尔哈吉说，“而在这之前，我在面试中重点考察和评估的，只是候选人的综合能力与过往经验。”

例如，“最初我们有一个背景非常优秀的财务负责人，我们也很荣幸能邀请他加入团队。在其任职期间，也施行了许多新的流程，并且都是基于财务管控为核心的。但施行效果却并不明显，并且我们还被各种管控和所谓最佳财务实践方法拖累了。”艾尔哈吉说。

“最后，我们不得不分道扬镳。在后续的面试过程中，我知道我希望找到的是能让公司成长的CFO，这即意味着候选人能够深入关注财务规划与分析，有能力对业务进行建模，并具备不仅限于会计角度的思维。这绝对是一个需要承担COO职责的CFO岗位，而我们最终也找到了最匹配的人选。”艾尔哈吉补充说。

“现在我们在招聘过程中更加注重候选人在某方面的优势。我们会说，‘这个候选人在财务规划和分析以及运营方面都非常出色，但是会计方面没有太大优势。’于是，如果要聘用这个候选人的话，那我们就知道，还需要再找个在会计方面表现出色的人。这种方法的效果要好得多，因为在一系列对我们非常重要的工作当中，都有擅长的人负责处理，而不是像最开始的时候，我会因为他们在某方面不擅长，但我认为那是高管的核心能力之一，而过多地叮嘱他们。”

为了进一步介绍这个方法，艾尔哈吉还分享了一些高管招聘过程中的实用策略，帮助你用最好的方式从根本上改变公司的发展轨迹：

• 明智地挑选面试团队：“认真思考到底应该邀请谁来面试候选人，并确保面试团队每个成员都有否决权。如果你不关心某人的想法，那就不要邀请他进入面试团队。如果你确实关心他们的想法，那就确保他们能在获得授权的前提下承担责任。”

• 把面试当作工作会议：“最有用的一个策略，就是把面试过程当作工作会议，就像是跟顾问团队一起合作一样。一个小时的面谈过程中，花10分钟给他们介绍公司情况及业务，然后迅速进入目前面临的最大问题，了解对方对此的解决方案思路。首先，我们需要了解他们在真实情况下会如何解决问题。其次，这让我也愿意面试更多的候选人，更广泛地了解潜在的解决方案与想法，从而提高实现目标的可能性。”

• 设定阈值：“当我在招聘中犯错后，我会坚持在面试30个候选人过后再做出决定。虽然30个人很多，但如果都是不合适的人选，那只会令人更加痛苦。我希望自己把它当作一种责任，因为之前搞砸了，所以我不应该再次犯错。当面试到第10个或第12个候选人的时候，你在识别优秀答案与一般答案之间的鉴别能力会越来越强。到了第20个候选人时，你可能会了解一些让你大吃一惊的答案，一些你可能从来没想到的答案。”

3. 顾问不可或缺并且多多益善，多花时间跟他们相处

在成功募集资金，并坚信公司在发烧友社区这一领域的使命过后，艾尔哈吉又转而努力去应对经营一家成长中的公司所面对的各种挑战，这也是他第一份“真正的工作”。

“尤其是在公司快速增长的几年里，我们在短短的9到10个月内，员工规模就从10人增长到了80人，这对我而言，实际上是从没做过真正的工作，到管理一个一定规模的团队。”艾尔哈吉说。

对于“零基础”创始人而言，要想实现速成，就需要借助群体智慧，让他以及他的团队有所支撑与借鉴。

Drop联合创始人兼首席执行官史蒂夫·艾尔-哈吉（Steve El-Hage）

“最开始我找的是投资人，从他们那里了解已经实现规模扩张的CEO。接下来，我们就去找了这些CEO，了解并让他们推荐每个领域的最佳人选。比如，‘你认识的最优秀的工程副总裁是谁？’‘你认识的最优秀的人力资源总裁是谁？’”艾尔哈吉说。

“介绍给我们的大多数顾问，都并不算特别出名的人，其中许多人甚至都不为人知。在获得一系列名单过后，我也适当地筛选了一番，确定谁可能对我们有所帮助，或者愿意投入更多时间，最终确定在每个职能部门或专业领域都配备三名顾问。”艾尔哈吉说。

Drop公司的顾问委员会共有约20至30人，但打造一个顶级稳定的顾问团队只是一个开始。一路走来，艾尔哈吉不得不不断地做出调整，充分利用与顾问们在一起的时间，并发挥最大的优势作用。

“许多公司都没有刻意安排顾问团队的架构。大多数时候，可能只是跟他们喝一两次咖啡，告诉他们你准备做什么，对方也会告诉你他们做了什么，然后你也许还会再和他们喝一两次咖啡，仅此而已。”艾尔哈吉说，“但我平均每周跟顾问团队见面的时间大概20个小时，有的情况下甚至会更多。”

许多顾问也真的很想帮忙，如果你能让他们帮忙并真正产生积极影响，他们也会愿意投入越来越多的时间。

为了建立这些牢固的顾问关系，艾尔哈吉主要采用了以下几种策略：

• 把见面当作研讨会，而不是闲聊近况：“最有用的做法就是明确提出现在遇到的某个问题，看看他们会如何解决。这并不算一个特别高级的策略，比如，你只需要跟对方说，‘今天我们有一个小时的会面时间，我们这一个小时就来解决这一个问题。’仅此而已。”

• 保留多种声音：“每个领域都设立两三名顾问是非常有益的，这样我们就可以有效地开展异步会议。我们不会同时邀请几位顾问一起参会。通常，一位顾问会分享他的解决方案，然后我们会把这个方案再分享给其他顾问，从而就同个问题展开多角度的探讨。”

• 有始有终：“每当顾问给我们提供好的解决方案过后，我们都会去尝试，并及时反馈给他们。比如，‘您之前提到的这个方案，我们已经尝试过了，结果是这样的······非常感谢。’这种互动方式，比大多数人跟顾问沟通的方式好至少50倍，这能让顾问清楚地了解到他们发挥的影响作用，从而能促进他们更加积极主动，促进公司的成长与发展。我认为，正式通过这种方式，才改变了他们的承诺，这也是为什么我们在第一年里会花如此多的时间跟顾问相处。”