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导语：如何衡量一个员工是否优秀？又该如何帮助员工完成绩效？本文与你一起探讨。

我认为，绩效最能衡量一个员工是否优秀。

但很多管理者不理解，今天我们一起来探讨一下这个问题。

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用绩效，衡量一个员工是否优秀

我们先来看看，这3个管理的常识。

1.苦劳VS结果

在公司，经常听见这样一种说法：我没有功劳，也有苦劳啊。虽然我没有创造出什么大的成绩，但我也流过汗，必须给我多分钱。

团队的奖金都是有限的，如果给有苦劳的人多分，那些贡献大的人就会少分。也就是有苦劳的人，占了贡献大的人的便宜。

太不公平了。

任正非说，苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费。

我很认同。

2.态度VS结果

问一个问题：一个部门有两个员工，干的都是一样的工作，但甲下班就走，乙每天来得早、走得晚。他们俩谁更优秀？

很多管理者会认为乙更优秀，因为乙工作态度好。

实际上乙真的比甲优秀吗？未必。因为干的都是一样的活儿，而甲在工作时间就完成了工作，说明他更胜任这一份工作。

态度不一定产生结果，但结果一定能够体现态度。

而且有的人态度好，很可能是伪态度。表面上看他在加班，但你扒开他的过程看，实际上，工作时间他在摸鱼，一到下班的点，看工作做不完了，才开始做手头的工作。

如果管理者用加班来衡量一个人是否优秀，最后就容易演变为形式主义，到了下班时间，大家都不走，但也没有工作，而是坐在工位上磨洋工。

最后大家走得越来越晚，业绩却没有什么增长，就变成了无意义的内卷。

3.人品VS结果

人品非常重要，无论是招聘，还是提拔，都要重点看一个人的人品。

一个人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。

但他如果只是人品好，却不出结果，可能对公司来说，是一个“好人”。

所以在人品好的基础上，还要看他的贡献。

再回到这个问题本身：如何评价一个员工是否优秀？

答案就是绩效。

先看绩效，然后再去回溯他的过程，去看他的态度和价值观。

绩效管理，帮助下属完成绩效

绩效很重要，而管理者的其中一项责任，就是帮助下属完成绩效。

绩效管理，就是一个很好的工具。

该怎么做？一个完整的绩效管理有四个流程。

1.设置目标

首先要设置一个清晰的目标。

1）达成共识

这个目标既要自上而下也要自下而上，双方就目标达成共识。

为什么？

因为没有共识，这个就不是他的目标，而是你拍给他的目标，这时候，目标很难完成。

孟子说：“非不能也，是不为也！”

什么意思呢？就是说，并不是他做不到，而是不愿意去干。

因此，一定要沟通到位。

所谓沟通到位，就是要让他知道以下这4点。

--为什么要做这个目标？

--目标做好，你能得到什么？（芒格说：你要说服一个人，要诉诸利益，而非诉诸理性）

--完不成会有什么问题？

--具体该怎么去做？

达成共识，解决的是态度的问题。

2）跟踪辅导

定了目标后，在执行的过程中，管理者还要检查。如果你没有追过程，当员工遇到问题的时候，你根本不知道，你也无法给予他相应的帮助和辅导。

很多时候，管理者批评下属做得不好，但下属不认，问题就出在这两点上。

因为你没有就目标没有达成共识，他认为这是你的目标，跟他没关系。

你也没有做得好和干的差的标准，考核不清晰。

而且作为管理者，你也没有辅导，这时候你说他干得不好，是非常主观的，没有说服力。

而辅导，解决的就是能力的问题。

2.绩效考评

达成了共识，也有干得好和干得不好的标准，过程中也有辅导。

到了时间节点，就要根据员工的表现做相应的评分，双方就分数达成共识，这也是对之前一段时间工作结果的评价。

然而很多公司，就停留在了这一步。

先是员工给自己打分，HR再给员工打分，最后老板打分，紧接着分钱，把奖励一发就结束了。

如果只是到了这一步，那么就单纯是绩效考核，没有起到绩效管理真正的作用，没有培养和发展员工。

3.绩效面谈

打完分后，就进入了绩效管理中最重要的一个环节，绩效面谈。

要根据得出的评分，进行深度的沟通。

在执行目标的过程中，在你追过程的时候，你已经记录了很多关于他的管理案例，再结合你的工作数据进行分析，对员工进行反馈。

当你有案例有数据，这时候，他知道你不是在针对他，而是为了帮助他成长，就不会有逆反心理，能欣然接受你的反馈和建议。

4.设置目标

当复盘完了，就要产生新的行动计划。没有改进计划的复盘，等于没有复盘。

在下一个月或下一个季度中，该如何去改进，怎么去提高，从而设定新的目标。

这四个步骤，最终形成一个完整的闭环。

辅导，是贯穿始终的。辅导的目的，是为了培养和发展员工，帮助员工完成自己的绩效。

那些做得很差的公司，只注重考核结果，很容易变成形式主义。

最后，如何衡量一个员工是否优秀？就是绩效。通过绩效管理，可以帮助员工持续进化，一直走在卓越的路上，团队也将越来越有战斗力。