私募基金是典型的脑力密集型行业，存在员工大脑里的认知是公司最宝贵的资产。而如何让这些资产流动起来，是一道难解的题。

可能因为望岳这一点很特别：十几个员工分布在6座城市，长期依赖远程办公。久而久之我们形成了一套关于集体协作的方法论。

作者：徐麟，编辑：何佳

在2023年2月份的一篇公司周报里，南添老师写下了这段话，对于望岳集体特别有启发：

人与人协作的关键是：定义对齐、标准统一、工具完善、流程顺人性；

个体与集体协作的关键是：最小模块、最小飞轮、最小清单。

求真地、准确地、高效地及时归纳最小清单，很重要，特别是对于团队协作，请大家务必要注意，建议再看看《清单革命》这本书。

徐麟在周报里面补充了自己的思考，以帮助集体更好地理解南老师高度浓缩的思想。

毕竟徐麟总是能跟得上、甚至超越南老师思考深度。在由投资经理组成的“3+1决策小组”当中，徐麟才是最后平衡各方的那个“1”，而南老师只是“3”当中的一个。

徐麟强调，管理团队的关键动作，即向团队交付的What（结果）如下：

1.  最小模块的关键在于，确保阻力最小化

a.  寻找同时可以实现「个人过程导向的偏好+个人和集体之间结果导向的双向交付+集体的目标导向」的最小动作

b.  因为世界上最普适的法则是“资源有限”，所以“削减成本”会让所有人确定受益

c.  作为Leader如果感觉什么都做不了，至少可以努力为团队削减一点成本，尤其是时间成本

对于个人，如何找到自己的最小模块？

● 个人过程导向的偏好：这件事是否让人享受学习、成长、求真的乐趣？

● 个人和集体之间结果导向的双向交付：这件事的结果是否达成面向集体的承诺？

● 集体的目标导向：为这件事消耗的时间精力是否有助于实现集体的目标？

2.  最小飞轮的关键在于，确保收益的确定性，而非最大化

a.  想要创造确定性的收益，首先就得定义清楚这是哪个领域的问题，和其他领域之间的差异在哪里

b.  最小飞轮由最小模块组成，但最好不要搞成最小模块的机械拼凑，而是最小模块当中那些与长期价值有关的

（编者注：比如，当前望岳禁止研究AIGC，因为A股短期估值是虚幻的，无法形成最小飞轮和最小清单。但望岳并没有缺席AIGC，因为长期重要的事物本身不会轻易被颠覆，比如硅基算力、用户网络）

c.  Leader一定不能代劳，要让大家自己先干，把手弄脏、感受到胜利的喜悦，才会愿意继续做下去

3.  最小清单的关键在于，确保重要的经验教训都有体现

a.  如果Leader不能帮助团队归纳清单，后来者就要从起点再来一遍，团队就无法积累复利和学习曲线

b.  通过清单的方式让大家不必强行记忆How，更不是从Why开始推导，本身也是一种最小模块的思维

由于人类既不感性也不理性，而是惯性的动物。这就需要我们拥有“改变自己习惯”的习惯，才能拥有独立的人生。

例如，抖音当初为了确定到底是做竖屏视频还是横屏视频，做过一个AB测试 ：发现只是多了一个让用户把手机横过来的动作，就会导致70%的用户跳出。

最小清单的作用是为了顺人性。因为人有惰性，如果把成长的经验值归纳成一张张小的清单，下次使用的时候，就是惯性在自动起作用，大脑就「偷懒」了，内心也就没有压力了。当然，如果清单一成不变，也就谈不上成长，这又很逆人性。

所以，精髓在于“最小化”——要迎合人的惰性和惯性，把摩擦力降到最低，最好一次只做一件事。

幸运的是，望岳投资拥有一群100%内部孵化、生生不息的新生代投资团队。更重要的是，下一代人生长在同一片土壤之上（底层价值观一致），在同一个太阳底下吸收能量（共通一套投资框架），长出多彩缤纷的果实（性格和能力圈多样化）。

正如本文分享的内容，在思考“个体与集体如何协作”的这件事上，望岳较少关注what，较多关注why和how，进而展开了偏向底层的、普适的思考（事实上本文仅为节选）。

这些沉淀下来的方法论和内部黑话，最终成为望岳企业文化的一部分，让每一个新人少走弯路。

但愿“最小模块、最小飞轮、最小清单”对您有启发。强烈建议阅读今天的第二篇文章，关于《清单革命》的读书笔记。

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