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常见问题
经营分析最大痛点，在于很多人做的“既不经营，也没啥分析”，基本就是按：
GMV=UV*转化率*客单价的公式，把KPI一拆，然后开始表演：“本月目标未达成，原因是转化率低了，要搞高。”并且很多公司的经营分析报告是有模板的，美其名曰：“历史传承”。于是这个“要搞高”就传了一代又一代。
那，到底该怎么弄呢？
破局思路
经营分析的目标，是：量化经营动作，考核经营成果。想到达成此目标，得先解决一个核心问题：为了让生意跑起来，最小的组织、最核心的流程是什么！理解了这一点，才能区分清楚，企业的众多动作中，每一个动作对经营的意义是啥，才能梳理出分析框架。
这里可以借用MVP（minimum viable product 最小可行性产品）的概念。企业经营，本质要解决收入与成本的问题。在经营早期，企业的MVP应证明自己有能力产生收入，从而吸引大家对内投资，将MVP做大。而企业成熟后，可以基于MVP模式做扩展，源源不断创造现金流，进而支持对外投资（如下图所示）
经营分析的第一步，自然是拆解企业的MVP框架。
第一步：拆解MVP
MVP要证明自己有产生收入。产生收入，就至少需要获客、服务、成交三个关键环节。在这三个环节的工作中，会产生各类成本。因此拆解MVP，核心是拆解获客、服务、成交流程。
有的商业模式会很复杂，拆解起来也很复杂。这里举一个最简单的例子，先带大家看懂操作步骤。思考一种最简单的商业模式：开个黄焖鸡米饭的店。
获客：开个店就行，只要门口人流不太少，总有人需要吃饭的
服务：没啥服务，一个招牌标上价格，一个收银兼职端菜的，一个师傅，齐活！
成交：就一款黄焖鸡米饭，原料直接用料理包！热热就行，想吃就买，搞掂！
整理成下图，就这么搞掂啦！（如下图）
第二步：核算MVP
MVP要证明自己的收入能盖过成本，有生存意义。因此第二步：需要对MVP过程里的收入、成本进行核算。
收入的公式相对简单，一条公式就能写完（如下图）
成本需要分开核算，区分固定成本与可变成本（如下图）
经过这一步，就把经营分析中最重要的收入、成本指标列清楚了，可以核算经营效果。但仅做到这一步还不够，还得看：影响经营的关键要素是什么。如果没有监控到关键要素，那经营数据就变成了纸面文章，无法真正解读：为啥经营好，为啥经营的差。
第三步：考虑关键经营要素
还是拿一个最简单的黄焖鸡米饭店举例子。这种菜品单一的小店，最重要的就是选址了。位置选差了，比如人流太少，周边太多同类的店，那就直接扑街了。因此考虑关键因素，最重要的就是量化：位置。
这里有两种常见的方法：
第一：打标签，添加分析维度。
比如：
城市区域：CBD/市中心/近郊/远郊
街道位置：小区门口/医院门口/学校门口/步行街/美食街
周边同行：已有同类店/没有同类但有快餐店/没有快餐店有大型餐厅/没有餐厅
第二：看过程，添加分析指标。
比如把指标拆解成：收入=门前人流*进店率*成交率*交易金额。这样拆解以后，门前人流是可以在开店前就观察的。即使用最原始的蹲点观察（拿着计数器站在门前，过一个人点击一次）也能数出来。进店率同理，至少能数出来。这样就能掌握：一个位置到底有没有人。如果一个位置没有人，或者有人流但是不是吃饭的人，那就能直接淘汰了。
有了标签和指标以后，就可以做交叉分析，看哪一类情况下，门店生存的更好。如果是事前研究，可以找出开店成功的关键。如果是事后分析，可以总结出成功店的特征（如下图）。
当然，影响开店的因素可能还有很多，甚至有：疫情，这种完全不可掌控的因素。做经营分析只能尽可能还原这些因素，并不能取代优秀个人的突出表现，更不能取代运气，这一点切记切记。
有了MVP核算+关键因素，就能大差不差的分析出经营效益。不过企业不会满足于最简单的模式，一定会做扩展，这是下一步的工作。
第四步：扩展MVP
估计一开头就有同学想说：别那么憨呀，我们可以搞很多花样。
是滴，即使只开一个黄焖鸡米饭的店，也有很多花样可以玩。
比如：
1.增加餐品：黄焖小排、黄焖五花肉安排上
2.增加酒水：啤酒、饮料、矿泉水安排上
3.增加获客：美团、饿了吗安排上
4.增加消费：定套餐送卤蛋，两人餐优惠5元安排上
是滴，有很多手段都能增加交易。站在经营分析的角度，这些都是扩展MVP的手段。每一种手段都有可能增加收入，也会带来相应的成本。因此需要分清楚：到底每种手段是如何扩展收入的？每周手段会增加多少成本？这是扩展MVP的关键。
不同手段的作用不同：
有些手段是能直接客人数量的。最常用是增加销售渠道。比如多开了一间店，或者开通了美团/饿了吗。
有些手段是能增加成交几率的。最常用是增加主打产品的种类。比如增加餐品：吸引不想吃鸡的客人。
有些手段是能增加客单价的。最常用是增加产品搭配。比如增加酒水，卤蛋。
当然，有一些有综合性作用。最常用是降价，价格便宜了，对客单价外所有指标都有影响。
在扩展MVP的时候，应当注意，细致梳理每一个扩展出的业务流程，把每一项动作与收入、成本关系梳理出来，以便观察效果（如下图）。
当然，并非所有的业务都像黄焖鸡这么简单，有些可能涉及复杂的部门配合。因此可以用以下分类，来区分业务特点（如下图）