Hello大家好，
我们经过深思熟虑，新上“经纬低调对话”栏目。在这个栏目里，我们会真诚、直接地与一系列处于科技前沿的经纬生态公司创始人或核心高管对话，他们在各自领域取得了不错的技术成就。
21世纪人类面临着三大科技挑战：可控核聚变、通用量子计算、通用人工智能；21世纪也是硬科技的时代，原创的、具有核心竞争力的技术创新越来越重要，经纬也在新能源产业链、智能制造、大医疗、前沿科技等赛道积极探索。
同时，技术创业充满挑战，我们希望充分发挥“连接一切”的作用，让更多人可以深入了解技术创始人与技术型公司，我们将从不同角度出发，探讨他们在技术创新、商业模式、团队建设、个人迭代等方面的经验与心得，分享他们在创业过程中遇到的挑战和机遇。我们希望通过这个栏目，为技术创业者们提供一些有价值的参考和启发，也能够让更多人看到中国技术创新的活力与潜力。以下，Enjoy:
2022年，是新型储能元年；2023年，新型储能会在交付量上真正实现大爆发。
与此同时，新型储能的战略窗口也在进入关键期，包括以前做动力电池的玩家，也有完全不沾边行业的玩家正在疯狂涌入这个赛道。
“为什么海辰要快？因为储能行业的战略排位赛，预测就会在2025年前结束，如果不在去年开始交付，不在今年开始爆发，你在这个排位赛中就没什么机会了。”海辰储能联合创始人、总经理王鹏程说。
在储能这条快车道上，成立刚满3年的海辰储能，去年储能电池出货量达5GWh。据高工产研行业调研报告，在2022年电池出货量达2GWh及以上水平的储能电池企业中，海辰储能斩获行业排名“双第一”:2022年中国电力储能电池交付项目数量第一、2022年中国储能电池出货量增速第一。
到了今年，王鹏程把目光更加聚焦到“质量与成本”。这里的质量不是单指产品质量，而是全面的质量，包括研发质量、供应链质量、产品质量、电池交付系统质量，到最后的产业全链条。而“成本”，则是指要把整个成本结构透明化，并定下了未来5年储能成本降一半的战略目标。
海辰储能在2022年11月推出了“两芯一控”（电芯、芯片和控制系统）战略。在销售策略上，以ToB为主，并坚持“无内不稳，无外不强”，落实国内国外双线作战策略。在我们的调研中，一个行业判断是动力电池在今年会出现产能过剩，但储能电池还不会，未来2-3年是行业发展关键窗口期。
在与王鹏程和海辰团队的交流中，我们始终能感受到大势下的紧迫感和兴奋感。在一个半小时的访谈中，王鹏程强调“保证说真话”，遇到技术机密或是保密数据，他会直接说这个我不能说，但“我确保我说出来的，都是真实的认知”。实际交流下来，他确实是一位真诚的交流者，我们也用6000多字，原汁原味地把一个处于爆发赛道联合创始人的思考与判断，呈现出来：
1. 动力电池是新消费属性，但储能是新基建属性
2. 快不是动机，快是结果 3. 储能的成本会在未来5年降一半 4. 要对产品有定义能力，才能突破现有成本的边界 5. 储能技术选择上，目前磷酸铁锂一枝独秀，钠离子电池是重要补充 6. 一个人有没有成长，看执行力和逻辑两个维度，但在这两个之上，还有更高层级的认知和价值观 7. 人的困惑和不安，都来自不够坚定，但坚定的底气来自于对未来的认知和预判
王鹏程：对，2019年确实动力电池更火，而且动力电池商业模式成熟、技术成熟，还有政府更理解、银行更理解、投资人更理解，但对储能大家都还不太理解，如果你只想追风口，那就应该去做动力电池。
但要对行业发展长远考虑，动力电池行业其实有自己的底层逻辑。你看动力电池厂商发展到今天，头部企业集中度很高。所以站在2019年，我们对这个问题的思考主要有三点：
第一， 在2019年虽然动力电池的格局还没有像今天这么明确，但当年的趋势其实就已经明确了，新玩家进入这个行业也能赚钱，但很难成为第一，这是很客观的判断。但在储能赛道，海辰现阶段目标是2023年达成中国电力储能电池交付量第一；2025年实现全球储能电池第一品牌，要让储能电池的成本结构做到最极致，我们也需要对市场有号召力，不然做不到这个目标。所以包括海辰的战略卡位、什么时候去借助资本市场的力量，都需要根据这个来规划。
第二， 我们当时认定储能一定会走出不同于动力的一条道路。因为动力电池是新消费属性，但储能电池是新基建属性，所以他们最大的痛点不一样，在产品安全的大前提下，储能痛点就是成本。我们在2019年就提出了储能电池的各项重要指标：高安全、长寿命、高能效、极致成本。
第三， 动力电池是新能源的入口，但动力电池不是新能源的终点。新能源最后的目标，是要解决这个世界的能源结构问题，它不单单是靠动力去解决，最终还需要储能一起去解决，我们常说的“源网荷储”，如果没有储，那“源网荷”就无法闭环，也就无法改变世界的能源结构。
而对中国来说，政府的规划是到2030年，非化石能源消费比重要达到25%左右，2060年要实现非化石能源消费比重占到80%，顺利实现碳中和目标。而非化石的核心组成部分，就是新能源，但光伏、风电必须跟储能做结合，没有储能，新能源就不具备真正的覆盖能力。
王鹏程：从行业来说，储能是一个超级独立大赛道，去年原本预计的（全球储能电池出货）体量是60GWh，最后实际超过了130GWh，其中美国已经做到了60-70GWh。今年原来预计的是100GWh，但实际上估计会到200-250GWh。基于此，我们大胆预测行业规模到2025年，是在650-700GWh，到2030年将超过2TWh。
去年可以说是全球储能发展的元年，储能电池供不应求，而今年会是交付上真正大爆发的一年。放眼全球，主流市场是中国、美国、欧洲，在欧洲除了德国之外的英国、意大利、西班牙，今年也都在全部铺开。
我们把海外市场分成三个区域：北美、欧洲和新兴地区，新兴又分了几个板块：澳大利亚、日韩、东南亚、印非。储能发展的一大特点是以经济性为导向的。
而对于国内市场来说，今年一定会有交付量上的大爆发。去年大家可能注意到一个政策是“强制配储”，今年才是中国真正开始放量的一年，在电力储能端节奏会明显加快。
所以储能的逻辑也在逐渐迭代，之前更强调“量”和“快”，的确体量会越来越大，增速会越来越快，这个是客观的，但更值得关注的是，储能的产业链条覆盖面积和影响力会越来越大，我觉得这才是真正的核心。
王鹏程：这是一个好问题。凡事一定有动机，所有人都说海辰跑得快，但快不是动机，快是结果。如果一个公司是为快而快，那这个公司缺失了战略定位。
为什么海辰要快？因为储能行业的排位赛，就会发生在未来三年，也就是说你不在去年开始交付，不在今年开始爆发，你在这个排位赛中就没什么优势了，这是我为什么要快。
“快”是海辰的结果，但最后的目标是战略卡位。也可以说，到了2025年海辰处在什么样的位置，就大致决定了最终我们能在行业什么样的位置。
所以我们去年的核心是提升交付，我们目标在今年（全球储能电池）交付量上要保三争二，而在中国电力储能交付量上，我们要争取做到总量和出货增速的双第一。
今年元旦过后，我们开了经营分析会，讨论了三个问题：第一是海辰如何保持状态，因为海辰的组织也在快速增长，从去年年初1000多人，到现在超过6000人，有一些组织管理上的问题开始浮现，但这也是必经之路。
第二，你还具备学习能力吗？能否充分拥抱这个行业的新变化，这里面也有挑战。第三，你真的还有那股拼劲吗？要从初创型企业的思维，转向稳健运营的思维，以质量和成本为中心，同时考虑持续交付。
王鹏程：去年我们一直在强化“海辰速度”，但今年我们没有简单把速度放第一位，而是基于海辰实际发展情况做出调整，所以今年目标是更加聚焦“质量与成本”。这里的质量不是单指产品质量，而是全面的质量。什么意思呢？研发质量、供应链质量、产品质量、电池交付系统质量，到最后的产业全链条。
那成本是指什么呢？明年这个时候如果我们再聊一次，我就会又有完全不一样的视角。我们今年已经把战略目标定下了，不会简单地去抢市场，而是把整个成本结构透明化，这是来自于成本结构和控制力，从而创造储能的全面市场。
王鹏程：产能实现平衡是必然的，随时需要思考的还是海辰自身的核心竞争力是什么。
那么到了那个时候，真正能支持公司走下去的是什么？第一，你是否有能力实现闭环安全，这不是靠嘴巴说，而是要严肃承诺的。第二，你是否有能力实现整个商业模式的盈利？第三，成本上你真的能做到光储和风储一体，三年内基本跟火电持平，五年内做到更低吗？甚至在更长时间里，能做到联动吗？我觉得这都是面临的痛点。
所以在某种程度上说，我们不是在抢市场，而是在创造市场，给市场提供新的储能产品。这样决策的战略成本越低，很显然决策点就越高效，商业模式就越简单。
王鹏程：一是通过材料降本，主要通过对新材料体系导入，启动回收生态，锂材料正常回归；
二是制造成本着手，实现设备及产线投入降本，海辰预计，五年内单GWh设备投入要从目前行业平均水平有至少50%以上的降幅；
三是产品成本，技术迭代降本，通过产品循环寿命的提升，实现全生命周期的产品降本，以海辰去年发布的300Ah电力储能电芯为例，可以实现前三年“零衰减”，循环寿命达12000次，从储能系统层级，相较采用280Ah产品的全生命周期度电成本降低25.3%；
四是售后成本，更加专注提供易安装、低维护、高可靠的储能专用产品，降低全生命周期售后成本。
王鹏程：从储能行业的角度来说，面临的第一风险就是安全问题。因为储能电池的大规模铺开，现在才刚刚开始，在大面积应用方面的问题，比如储能电池会有起火，甚至爆炸的风险。
看着最近有这么多跨界者涌入，我们内心很平静，做好自己才是王道，因为安全就是特别大的技术门槛。我觉得未来第一、第二梯队，还会是把储能专用技术打磨到极致的几家企业。
我们真正的对手，也不来自于对手本身，而是在行业痛点上，也就是安全和成本，包括度电成本、电池衰减、循环寿命这些问题。
比如，如何让成本结构透明化，是我现在很关心的问题。如果我没有对产品的定义能力，我就根本无法突破现有成本的边界。我们在去年推出“前三年不衰减”，其实它就是一种降本逻辑，显然得到了客户的认可。包括我们推出超大圆柱电池，去面对户用储能的核心逻辑，它的一致性、制造效率、安全性、成本优势，都是沿着客户的痛点在往前走。（“前三年不衰减”是指据实测数据，前1000次循环，电池能量衰减率≤1%，在满充满放下，相对于初始值）
王鹏程：对，新型储能的技术路线非常明确。为什么磷酸铁锂现在能一枝独秀？主要还是因为磷酸铁锂安全性好、循环寿命高等核心因素，以及成本结构更低，更适合储能。对于钠离子电池来说，大家看好它的原因，是有机会把成本做到更低，钠是锂的一个重要补充，当然也有很多挑战要面临。
其他的技术路线，比如空气压缩或者氢能，在技术成熟度方面还有待考验。并且，当技术成熟了之后，离真正的商用化也还是会有一段距离的。
我们不能说哪个技术路线不好，只能说它还不成熟。我们对新兴技术也会做相应的投资和研发，比如钠离子电池我们也有不少研究，做好技术前瞻性储备。
王鹏程：我这么些年里，一直是坚持每天6点左右起床，6点到8点是每天的学习时间，12点睡觉，保持了很久。
我觉得有意思的事情是跟人聊天，这是我的爱好，从跟不同的人聊天中你也能学习到很多。另外，我6点起床之后，习惯第一件事是去思考。
王鹏程：思考我曾经经历的事情，回顾我自己的问题，自以为非，反思。还有就是未来的一些预判，对我团队的一些思考，这些方面。
关于书的方面，我感兴趣的我都会去看，我甚至会给我的女儿推荐一些我喜欢的书，比如我们家看的费孝通《乡土中国》、刘慈欣的小说、《中国文学史》、还有木心的书，当然她有她自己阅读的视角，我只是点燃她的感知。
王鹏程：公司文化在团队规模扩大的过程中，也是会被快速稀释的，会出现很多组织管理问题，比如常见的形式主义、官僚、臃肿、信息断层，所以我们内部通过文化价值观，衍生出了一个叫“七快”的文化：第一层是洞察快、互动快、学习快；第二层是执行快、改善快、总结快；最后一层是迭代快。这三层对应了很多组织管理的问题。
比如洞察快，就是要能快速洞察产业链上下游、团队内部上下游的需求，主动靠前服务。互动快，就是信息是会断层的，我们会有各种形式的信息穿透会议，对任何事情都不要想当然。学习快，是因为我们团队很年轻，要有足够的迭代学习速度。
后面的三个是针对做事情的，我很认同任正非总讲的一句话：组织要充满活力，就两个标准，第一执行快，第二改善快，我觉得很客观。有些决策要慢慢思考，有些决策要快速做，如果错了要立刻改，这样组织才充满活力。
最后一层的迭代是什么？是人的成长。我们团队是极其注重人的迭代的，人要成长看两个维度：执行力和逻辑，但在这两个之上，还有认知和价值观，这才是深层次的东西。
从管理架构上，我们也崇尚扁平化，公司内部任何一个部门的职级不能超过三级，而且可以直接做交流，有的公司是很严格不能跨级汇报，但我们中间可以进行充分的交流，信息是同步的。
王鹏程：我国的储能产业已经具备产业技术、供应链、规模化制造等多重优势，不仅会是未来几年中国经济发展的强劲引擎，同时在全球对于双碳共识的不断加深下，储能产业也将会是中国向全球实现制造型产业输出的重要机会。
从几个维度来看，比如在技术创新领域，以锂电池为核心的电化学储能技术，中国已经实现全球领跑，成为全球锂电池技术创新最大的策源地。在供应链环节，中国储能产业也已经占据了绝对的全球市场主导权。在规模化制造上，中国的优势同样突出，规模化制造、产能复制、工艺变革、智能制造等环节得到了快速迭代和提升。最后，在新能源产业大生态的构建上，我国已形成新能源产业的“中国特色”和“中国方案”。
而从行业格局来说，储能不用很久，三年后，前五家的市场份额预测应该能占80%以上，并且前五名之外，空间不大。
王鹏程：我个人觉得厦门最大的优势，其实是软性的东西。第一，营商环境比较好；第二，配套服务水平，例如金融、科研也都不错。
而现在，产业的集群效应已经开始产生，在辅助城市规划还有营商环境，以及招商引资的政策都产生了贡献，例如厦门、泉州预计会形成产业集群，热情只是一个方面，专业的认知更为重要。
王鹏程：从2019年公司刚成立开始，我们坚持做储能这个赛道。如果说人要是有困惑，有不安，这些都是来自于不够坚定，但坚定的底气来自于你对未来的认知，来自于你对未来的预判。
所以如果你要说，我与三年前相比有什么不同，我的自我认知和对世界的认知、对海辰的价值和自身能量，跟我的坚定，是比以前更好了。