清华大学五道口金融学院是国内最优秀的商学院之一，我们把脱不花给校友的这节讲座，整理成文，分享给你。如果你也在带团队，希望脱不花的沟通工具，能为你提升团队绩效、精进组织效率，提供助力。
以下为讲座内容精选：
大家晚上好，我是脱不花，得到的联合创始人，也是一名研究组织沟通的人。今天晚上，我更重要的身份是五道口的校友，来汇报这几年我在组织沟通方面的研究和案例，希望能够对担任高管、担任企业家创始人的校友们提供一些参考。
传统聊沟通都是聊人与人之间的沟通，比如怎么说话？怎么做事？但事实上，沟通这件事，把它放到一个组织的环境和氛围中，我们可以更直接看到沟通的水平与生产力的提升和绩效的关系。所以，今天我要跟大家分享的主题就是“向沟通要绩效”。
1
彭特兰的组织行为学
麻省理工学院的一位组织行为学家，叫彭特兰，他用佩戴硬件传感器等方式收集数据，来进行组织行为学方面的研究。我认为他是这个世纪最伟大的管理学家。
彭特兰最著名的一个实验曾经刊发在《哈佛商业评论》上，在当年引起了组织行为学界的巨大轰动。
彭特兰选取了一个特别同质化的工作进行实验，实验地点是美国的一家银行的电话服务中心。
在这里，人与人的工作的类型一模一样，就是接电话处理客户投诉，回答客户问题。衡量每一个人绩效的标准也一模一样，就是能不能更快地接起电话，能不能更准确地让客户满意，能不能接更多的电话。
这个银行的电话服务中心，一共有 3000 多名员工，彭特兰在电话服务中心对这些人进行了对照实验。他把人分成了 4 组，在没有外部干预的情况下，哪个组接电话更快，挂电话更快，客户满意度更高，就是绩效更高的组。绩效高的组和绩效低的组有什么不一样？
员工的素质一样，男女比例是一样的，接受的培训也是一样的，每个人遵循的工作流程也是一样的。但是，绩效最高的组，有一个行为和其他组有明显的差异，就是这个组出去休息的时间跟其他组不一样，他们抽烟的时间和吃午饭的时间往往是安排在一起的。
我们过去所关注的沟通，往往都是正式沟通。但是彭特兰实验表明，真正影响绩效的往往是非正式沟通，非正式沟通，可以让人与人之间结成一个看不见的沟通网络。
这个沟通网络基于人与人之间，它不是自上对下的，它联系的越紧密，这个网络运作得越频繁，组织的绩效就越好。
彭特兰在完成这个洞察之后，给电话中心提了两个建议。
第一个，调整排班，让大部分人的休息时间安排在一起。同一个大组的，尽可能让他们的茶歇时间、午饭时间能够在一起，人为创造非正式沟通的时间。
第二个，把餐厅里面吃饭的桌子搞大一点，过去的桌子可能只够 4 个人坐，现在可以10 个人同时围坐在一张桌子旁边。这样哪怕不是同一个班组的人，大家也有机会发起非正式的交流。
实施了这两个举措之后，过了半年，电话服务中心给了彭特兰一个反馈，他们获得了 1500 万美元的盈利，不仅提升了效率，还降低了因为员工失误造成的成本折损。
通过彭特兰实验，我们会发现通过激活、设计你的沟通网络，可以量化地提升组织绩效。
组织绩效是怎么提升的？彭特兰提出了一个概念，叫做“组织的共同智力”。
什么是共同智力？一个团体当中的每一个人都有智力，组织追求的不是一群高智商的人在一起，做出高智商的决策；而是一群正常智商的人在一起，能做出高智商的决策。
一个团体的共同智力强弱跟成员的个人智力几乎没有关系，与成员之间的互动有关。能够构建共同智力的是人与人之间的idea flow，叫做“想法流”，就是人与人之间的想法的流动。
“想法流”的塑造不是一个理念，是一个任务。一个高管团队需要齐心协力把塑造想法流当做一个重要的、影响绩效的刚性任务来做。
一个组织的想法流表现为两种行为。
一种叫做交互。
什么叫交互？就是在组织内部，团队成员之间的互动。
这种互动需要什么？需要安全感。当有人提出不同的意见，会得到其他团队成员的包容和支持。
一种叫做探索。
什么叫探索？向其他部门发起一个接触，叫做沟通上的探索。
这种探索需要什么？需要机制的保障。一个组织的高管要有意识地设置一些鼓励跨部门沟通的机制，当组织成员发起跨部门沟通的时候，有一些机制可以保护他。他不用有很高心理成本，就能对外发起探索。
交互和探索两个行为同样的重要。这两个行为被鼓励，团队内部就会出现想法流，而这个想法的流动，就像现金流的流速一样，想法流的运转越频繁，流速越高，组织的沟通效果就越好。
彭特兰实验为什么通过激活沟通网络就可以提高组织绩效？为什么组织绩效最后取决于共同智力？
电话服务中心是高压工作，情绪的消耗非常大。但彭特兰实验证明，真正能化解压力的是什么？是同事之间互相吐槽。
在这个吐槽的过程当中，同时产生了两件事。
第一件事，“我”的烦恼不是独一无二的。
我碰到了一个不讲道理的用户，原来你碰到的更奇葩。我的领导对我比较严厉，原来领导都这样。
看起来是在吐槽，其实是通过比烂来减压。这本身就是很大的价值，至少需要很多心理大夫才能起到这个作用。
第二个事，在看似是彼此吐槽的过程中，实现了经验的交流。
比如，我今天心情不好，因为我碰到了一个非常奇葩的客户，这个客户提了一个投诉我处理不了。
如果在会议室里，绝对不会有人告诉你他们部门解决了这个问题，因为大家都是竞争关系。而在喝咖啡的时候聊，隔壁部门的人很有可能说：“不要着急，我们碰到过这个情况，我上次是怎么处理的，我告诉你。”
你看，这种非正式的经验交流，对于大家解决问题，对于知识的共享，其实起到了巨大的作用。
我们回想一下自己的成长经历，我们学到的东西，有多少是在教室学到的，而有多少是跟着前辈去出差的过程中，跟着前辈熬夜工作的过程中，前辈说了一句话，我们突然明白了。这都是非正式的沟通。
真正优秀的组织，能构建非正式沟通的网络。通过非正式沟通网络，促进共同智力的提高，提高组织绩效。
一个团队的表现至少有50%来自于团队的沟通模式。不是硬技能不重要，一个组织的首席经济学家的建模能力，人才的储备，所拥有的核心的技术等，都非常的重要。
但是与此同时，我们要看到还有 50% 来自团队的沟通模式。所以，可以得到一个简单的结论，提高组织内的沟通量，就能提高绩效。
2
管理者三问
通常一问我的科企校友们，在管理上有什么烦恼，他们会跟我说三件事，我归结为管理者三问。
第一个问题，为什么下属理解不了，你怎么能让他理解？
这是所有的管理者共同的烦恼，“我英明神武的决策，为什么我的下属理解不了。”
第二个问题，怎么样让你的下属能执行到位？
领导明明部署得很清楚，拉通过很多次项目共识，但拿回来的结果不是我想要的，甚至有的时候南辕北辙？
第三个问题，为什么不长记性？
这个错误不是第一次犯了，反复强调过工作的重要性了，为什么下属在同样的错误上一犯再犯？
接下来我们就说一些更实战的，我总结出了三个最有效的工具，这三个工具就能回答管理者的三个烦恼。
问题1：
怎样让下属理解我的决策？
工具：向下一级写周报
这个工具叫做“向下一级写周报”，老板带头就能干，成本为0，但是效果极好。
我相信今天所有的公司都会有周报制度，或者定时工作汇报制度。但周报其实已经变成了一个组织的“阑尾炎”。
阑尾什么用都没有，但是一周疼一次，而且疼得很烦恼。因为传统写周报的方式是一级哄一级。所有人最后的工作重点都变成了怎么把周报写得好，写得别出心裁，这肯定是我们不想看到的。
那怎么让它变得有用？怎么让周报机制本身能有点价值来？
其实只要做一件事情就可以实现。把周报的对象倒过来。
如果你需要通过下属的周报来了解你的团队的工作，作为上级你是不合格的。但是一旦你把周报对象倒过来，你就会发现你的下属确实不知道你在干什么，因为他的工作是局部的，而上级的工作是整体的。
而这件事情恰恰也是所有的公司最大的一个问题，叫做每个人都有山头，每个人山头做得越好，就越不了解其他山头。
而这个山头想真正做好，他必须了解其他山头发生了什么。怎样能起到这个拉通作用？就是“领导多跑动”。
过去有句话说“领导努努嘴，下属跑断腿”。现在我们要利用周报这个机制，把它反过来，叫做“下属有需求，领导多跑动”。
你希望下属能够有更强的跨部门意识，你希望下属有全局意识，你就要多跑动。
但是让你一遍一遍跟下属开会，这不可能。让你蹲在每一个下属的团队里面去工作，也做不到。
怎么向下一级写周报？
第一个，自上而下地写。从最高领导开始写，领导不写，那也不要要求下属写。
第二个，周报必须公示。它不是悄悄通过邮件发给每一个人，它是要公示、透明的。
规定公示时间。如果个别部门工作保密，不能公示，可以请求赦免，但只是不对全公司开放，对部门下属还是要写周报。 规定格式，不要瞎写，不需要周报表演艺术家，严格按照格式来写。
第一条，这周干了什么？ 第二条，下周的计划是什么？ 第三条，这周的工作当中，有什么心得和思考？有什么反思？ 第四条，视野和情报。
这一周外界发生了什么？
第五个，鼓励在更大范围内公开。只要没有保密信息的周报，都面向全公司公开。
第六个，使用在线工具。使用在线工具的好处是你可以直接@某某，比如下周的工作，我要跟谁一起做，可以直接@出来。或者我的想法，@谁跟我一起抓落实，其实你完成了一个工作分工。
第七个，必须提供增量信息，必须要有视野和情报。作为上级，你都不能看得比你的下属多，行业在发生什么，你们的领域在发生什么，你都不能成为你下属的信息来源，你的权威何在？
从组织行为学角度来看，一个组织的权威就来自一件事情，信息的流动。谁是信息的节点，谁就拥有领导的权威。
如果一个领导已经不是信息的节点了，内外的信息、最新的情报，都不是从他这出来的，他凭什么当领导？哪怕他的职位很高，他也是一个被架空的领导。
所以你想要使用好周报这个工具，必须为下属提供增量信息，你要自觉成为你下属的信息的来源。
我强烈建议我们金融行业的高管们，管几万人的同学们，能够率先带着你的高管，给你的员工写周报。
这是我给大家推荐的第一个工具，就是改变组织氛围，从老板做起，向下一级写周报。
问题2：
怎么样让你的下属能执行到位？
下属执行力不行，做不到位，很多共识都不能很好地推行，我们很多时候认为是能力的问题，是他不愿意去做，或者他能力不够。
其实我告诉大家不是这样的，能不能执行到位跟能力有关，但是关系没有那么大。
真正的到位或者不到位，取决于他能不能抢跑，能不能主动到位。关键是怎么让组织动起来，怎么让你的人愿意更主动地到位和执行。
具体怎么干？我的建议非常简单，就是改变你们的评价机制，比如内部客户评价。
工具1：内部客户评价机制
怎么设置内部客户评价机制？逻辑上非常简单，为无法直接被最终客户评价的部门，比如职能部门或者中台部门，寻找内部客户。
对于银行来说，支行不用搞内部客户评价，因为本身就有外部客户评价他了。但是风控部门、行政部门，客户不能直接评价到他们的行为，那怎么办？给它强行构建内部客户。
请注意，不是以部门为单位找内部客户，而是以岗位为单位来找内部客户。我是出纳，我的内部客户是谁？它必定是另外一些岗位。当一个工作有很多侧面时，一个部门也可能有好多个客户。
如果你用量化的 KPI 去管理这种工作，一定是哪个 KPI 权重最高，就只干哪个KPI，因为那些次级的 KPI 甚至不写在 KPI 里的活就不干。
但是用内部客户评价，就保证了每个客户都不能忽略。所以，每个岗位都要找到客户，而客户是多样的。
我看到比较极端的组织推行绩效百分之百来自内部客户评价。但得到推行的绩效标准，70% 来自内部客户评价， 30%来自行业对标。
虽然你是个后台部门，但是你不能只看自己，你一定还有一只眼睛看着行业，一定有最佳经验，所以，要为部门找到一些行业对标的数据。
通过内部客户评价，让每一个人的绩效，每个人的利益都来自我服务的客户。
而内部客户肯定是跨部门的。所以向其他部门发起沟通的时候，得有一个机制，让团队能把手伸出去。
现在最有效的方法就是改变评价，因为改变评价就决定了每个人的利益，决定了他的年终奖，决定了他必须去服务好他的客户。
当然，这套机制制作推行挺复杂的，大家如果感兴趣，也欢迎到我们《管理者沟通训练营》里来学习。
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工具2：双选机制
但是内部客户评价需要两个保障，它是推演过来的。很多公司觉得内部客户评价特别好，但是为什么干不了？是因为你的岗位不清楚。
为啥你的岗位不清楚？这就是你的岗位设计本身不清晰、不高效。怎么样让你的岗位清晰和高效？有两个保障措施。
第一个措施叫双选。
双选是什么意思？CEO任命事业部总经理之后，事业部总经理去做年度的预算。这个预算包括了收入预算和营运预算。
把预算算明白之后，基于预算来树立岗位，这样就保证每个岗位都跟着钱。每一个岗位与事业部总经理的利益息息相关，尽最大可能控制冗余。
然后，根据每个岗位来定编制，编制清楚之后，每个事业部总经理发黄榜，面向全公司去发招贤榜：我的部门今年开放多少岗位，邀约全公司的人来报名。我看中了谁，我提前去做工作，我去挖墙脚，这个叫做双选。
每个员工可以投 3 个岗位，防止落选，这比一切评价都公平。最好的员工有 8 个，事业部都来跟他聊。平时躺平的员工没有人要他，自动的冗余就出现了，自动就被识别了。落选的人都能报 3 个岗位，还落选了。证明群众的眼睛是雪亮的，谁也不想跟你共事。
所以它一方面是一个市场机制，它很自由，是双向的选择，一方面也很残酷。
对于事业部总经理来说，因为他是基于他的年度预算去做的，他也不可能让最好的人都来自己部门。也可能我们事业部的总经理，谈一个崩一个，谁也不愿意上来。
所以你平时给他谈一万遍，要提高领导力，他都没变化，但是双选谈三个人都不来，马上今年就改变领导方式。所以，市场会教育人。
其实年度双选这样一个制度，就是内部的市场机制。一年一度用内部的人才市场来激活这个组织。一旦双选成功之后，就是自由恋爱，自己谈的恋爱，含着泪也得好好过日子。其实也把很多矛盾用机制的方式去消化了。
工具3：活水计划
怕的是什么？管理者特快乐，员工特难受，那组织完了。所以我从腾讯学了一个机制，叫做“活水计划”。
什么叫活水计划？我们已经通过市场化的机制，签了年度的合同了，咱是不是得有契约精神？
理论上当然是。但是，当组织内部出现了一个岗位，这个岗位向外部进行招聘的时候，内部的员工，能不能去？
我从腾讯得到的经验，腾讯 20 多年，最成功的一个制度是随便去，他们叫活水计划。
什么叫活水计划？水是流动的。如果你不想让你的组织水臭掉，你就必须人为地促进它流动。所以腾讯的活水计划是这么用的：
第一个，任何向外部招聘的岗位必须同时在内部招聘，所有的岗位都是展开的，老人和新人一个待遇。
第二个，员工看到了一个岗位，我想去，我可以偷偷去。IT 系统支持员工投简历，应聘面试，所有的过程都是保密的。
他不必先请求上级的谅解。假如你想要去，都不一定面得上，你还得上级批准你，你还去吗？绝大部分就不去了，这就是假的活水计划。
第三个，一旦他应聘成功，他要走，原来的上级不可以阻拦，必须能走。
第四个，还需要一个配套措施，员工一旦走了，今年的绩效在哪打员工说了算。员工可以说我的绩效在原部门打，也可以要求新老板给打绩效。
你看这样一套机制下来之后，一定会发生什么事情，它会出现一个人才的虹吸效应。
有的部门的管理者“官不聊生”，下属被人挖走了，很痛苦。所以一开始他们推行制度的时候，大家都跑到马化腾那去告状，但是我觉得腾讯的高管非常厉害，他们就反问了一个问题：这些一直留不住人的部门，他们是应该存在的吗？
你看，这就是一个元问题。很多人会通过现象看到现象，如果一个公司有两个部门，一个业绩特别好，特别能吸引人才，另一个就留不住人才，我们不应该去看看留不住人才的部门到底发生了什么吗？
事实上，他们 20 年下来的经验，回归分析的结果只有两个。
第一个，这部门本来就不应该有，它只是多出来的一个部门，员工的投票已经证明了这一点。
第二个，部门的管理者领导力不行，但是因为公司大了，没有暴露出来。但是员工的投票把它给暴露出来了。
无论是哪一种结果，这都是对公司整体最好的安排。当然更重要的一件事情是，公司不是一个小社会，公司是跟整个社会连通在一起的。
你不让员工内部自由流动，员工就不去外面了吗？所以对于你的人来说，是他通过自由中的活水到你内部更需要人才的部门好，还是你不让他活水，他一气之下跑到了你的竞争对手那里好？
这个账很简单，当然是寻求全局最优。所以这就是活水计划的目的。
活水计划本身有一系列的配套措施，其实在我们内部都会展开跟大家去介绍。对于我们来说，我们去实施活水计划，你会发现，他其实是反向倒逼管理者。
你对员工不好，员工不干；你不公平，员工不干；你的绩效不好，员工不干。
当然，有一个担心，会不会钱最多的部门就把人全吸走了？不会。活水计划恰恰给了员工多元化选择的机会。
有的员工，他就是科学家，想做基础性的研究，离那种应用型的部门远一点。那些更近技术型的研究，没有那么高的年终奖，但是它让我有机会接触最前沿的人工智能的技术，活水计划给了这个机会。
有的人希望能够在一个稳定预期里工作，就可以从业务活水到一个相对中后台的部门。
有的人面试的时候，因为学的是金融，所以放到了投资部了。但是其实他来了之后，更有激情去做业务，去面向用户，所以通过活水，就可以去找到这样的机会。
所以你会发现，事实上，它不仅没有导致人才的流失，还给了人才多样化的选择，也呈现了一家公司内部的多样性。
我们都知道，参差百态乃活力之源，这是演化论告诉我们的。
所以年度双选、活水计划和内部客户评价，它就是根本上激活组织的一套整体机制。这套机制的最终效果就是“官不聊生”，让管理者特别难受。
但是只有管理者特别难受，管理者受控，管理者受监督，而且是受日常监督，你管理的效能才能真正地提升起来。
问题3：
怎么让团队长记性，错误不再犯？
最后我给大家来讲最后一个工具，它解决的是效率问题。
华为的一个高管讲过，组织最大的浪费就是经验的浪费。这是华为的切肤之痛，所以华为高度重视知识管理工作。
知识管理工作，我觉得绝大部分公司都会强调，也都有人在做，但是通常有人来交流知识管理的事，我第一个问题就是，先告诉我你的知识管理部门在哪儿？
只要告诉我知识管理部门在 IT 部的，那就没法交流。为什么？因为知识管理重要的是知识。你都没有知识，你怎么管理系统？
工具1：知识萃取
所以我给大家一个工具，叫做“知识萃取”。
绝大部分的知识管理系统，最后都变成了电子档案。搞一套很庞大的系统，把这公司所有的红头文件、领导讲话的电子档案扔进去，编上码，假装同事们需要啥就可以查。但这只是个档案管理、信息管理。
所谓的知识，一定是用来解决现实难题的，在解决难题的过程当中形成的经验，这些经验通过固化，能够推行，给没有解决过这个问题的人再次使用，这个东西叫做知识。
所以我们说的知识管理，不是要用一个系统来做知识管理，而是要用一个方法来让你库里的东西变成知识。
知识萃取其实就是把经验萃取成知识资产。知识管理的核心，是工作要素和工作流程。
为什么我说红头文件不是知识？因为红头文件不基于工作流程，你在工作当中，你用到这个档案，用到信息，但这个信息不是流程的一部分。
所以你做知识管理的前一步是什么？是清楚工作流程。
今天要干这事了，能马上调用的知识才是真知识。我们知识管理的目的，就是临时抱佛脚也有用。所以知识管理的核心驱动力是工作流程。
在得到，我们有一系列的工具，把得到的工作流里面的关键的知识要素提取出来。
比如我就随便问问，黑话词典，内部的微课，各个业务部门要交知识税，我们有知识周报，以周为单位出小报来去形成经验的交流。
工具2：我就随便问问
再给大家讲一个工具，叫做“我就随便问问”，这个工具特别便宜，它是免费的。
这个工具很简单，首先你在团队里面做知识管理，肯定得有知识管理小组，而知识管理小组最重要的是有权威性。
通常我会建议你组织内部级别比较高的专家型领导，兼任或者担任知识管理小组的组长，再配备一些知识管理的专家。
在得到，我们采取的方式是推出一个在线文档，叫“我就随便问问”。
我们会有约法三章，会有一个基本的规则，非常简单：当你遇到一个问题，到文档里面问。就这么简单，什么问题都可以问。
问的时候给你提一个建议，你想问谁，你直接@当事人，跟微博一样，不用偷偷摸摸。
这事谁是专家，谁是老板，谁是这件事的owner，你就问谁，实在不知道问谁，你@知识管理专家，知识管理专家可以把这个问题分发给该回答这个问题的人。这就保证了一个员工不用在下边瞎摸。
比如，实习生遇到了一个问题，这个问题如果处理不好会很严重，但是他不敢去问到你公司里面经验最丰富的人，他只能瞎摸，最后真的是“瞎子背瘸子”。
一个实习生去问另外一个实习生，一个实习生去问一个工作只有一年经验的人，最后导致他问了半天得到了一个非常糟糕的答案。
但是事实上，这件事情在你的组织里面一定是有最优经验的。你为啥不能创造一个机制，让拥有最佳经验的人直接去教实习生？这就是知识管理专家机制和我就随便问问这个机制所要起到的作用。
工具3：得到品控手册
当然另外还有一个工具，这个工具我今天不展开讲了，叫“品控手册”。
我们把得到所有的核心工作流和在这些工作流上的知识，在《得到品控手册》中免费公开。
如果你想知道，我们通过我就随便问问萃取出了多少知识，大家可以在得到App直接下载，你可以搜索《得到品控手册 8.0 》。
我们的客服可不容易了，经常用户一打电话：“你现在给我翻开你们的品控手册第 86 页，你看看你们自己是怎么说的。”
我觉得特别好，你会发现，当你的用户看着手册来投诉你的时候，你不得不进步。
当你的员工在随便问问上直接问领导问题，当领导答不上来的时候，哪个领导力水平高？哪个领导力水平低？哪个领导能为下属解决问题？哪个下属得到了充分的支持，所以他项目能成功，哪个下属没有得到支持，所以项目失败了，责任是谁的？这不是一目了然吗？至少是可以追溯的。
心理学家有一句话，“人是一种意义动物，所有的动物当中，只有人特别追求意义。”
对于猴来说，它只需要桃子，吃到桃子就很开心，吃不到桃子就不开心。但是人吃到一个桃子并不是百分之百开心，人会因为吃到一个寿桃而百分之百的开心，这就是意义。
你可以说它毫无意义，但是我们每个人都知道，意义才是对我们最重要的东西，那是我们追求的终极。所以人的一生所追求的就是意义感，而心理学家告诉我们意义感从何而来。
这句话分享给大家，每个人毕生追求的都是三个字：“被看见”。
而一个好的领导者，你所承担的社会责任之一，就是通过让你所领导的职场更开放、更透明、更阳光，给更多人创造机会，让每个人在职场上都能被看见。
现在很流行一句话，叫 00 后整顿职场。我想跟清华五道口的校友们说一句，咱都知道 00 后肯定整顿不了职场，但是高管和企业家们是有机会整顿职场的，不要辜负自己已经拥有的领导地位。
创造一个机会，创造一个场域，让你所有的员工都能在你所领导的职场当中被看见。
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