1990年，加里·哈默与C·K·普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上共同发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，文中首次提出"核心竞争力"的概念，解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。此文也是《哈佛商业评论》历史上重印次数最多的文章之一。

那么，在新的商业环境下，核心竞争力是否依然适用？我们又该如何定义核心竞争力？来听听加里·哈默怎么说。

加里·哈默：我可以稍微介绍一下这篇文章的背景。希望它经得住时间的考验。写作这篇文章的动力之一，是当时我为美国一家制造业公司工作，这里不说具体是哪家了。他们要把产品中一个非常重要的部件外包，那个部件在很大程度上实现了差异化，创造了许多客户价值。他们要请一家日本公司来制造那个部件，外包那项技术。

根据我的研究，我很肯定，一旦踏出这一步，他们就不可能再收回这项技术了。他们的内部创新就会退化。曾经负责这项技术的核心团队可能会解散。他们会永远失去这种至关重要的能力。我跟他们进行过非常深入的谈话。这是一项核心能力，核心竞争力。当你想要把它外包之前必须认真思考，而不是随随便便就交出去了。当我对这个问题思考得越多，我意识到，我们倾向于把企业视为产品或品牌的组合，但不常想到深层竞争力的组合。

我想这是一个被大家遗漏的视角，因为从长远来看，真正推动企业成功的是，打造深层次的专业技术、学习如何做到世界上其他人做不到的事情。

管理者要关注打造并且维持这种竞争力，并且使之随着时间推移而不断进化，同时打造其他新的竞争力。但可惜的是，当时的管理层并没有意识到这一点，甚至今天很多领导者也没有关注到。

这是那篇文章的缘起，如何打造具有长久竞争力的基础，确定组织在何处打造深层次的杰出能力。

加里·哈默：我想，核心竞争力的概念在现在跟过去同样重要。再举个例子。现在世界上盈利能力最强、最有价值的公司是苹果。苹果投入了很多时间打造真正深入的专业技术，不仅是设计和整合技术使之可用，还有最近的芯片研发。

大约十年前，苹果就意识到所有苹果产品的核心是半导体，就是我们说的系统级芯片，在很大程度上决定用户功能，实现产品差异化。如果想制造高度差异化的独特产品，使用其他公司的成品硅芯片会受到限制。苹果启动了为期十年的探索，打造设计复杂半导体的内部专业能力。

如今，即使是英特尔的人也会告诉你，现在苹果是世界上芯片设计最强的公司。这是非常难以掌握的深奥技术，但他们做了十几年。今天，苹果制造的所有产品都使用他们的专利技术。无论是苹果还是谷歌人工智能，我觉得这点总是很重要的。如果你想掌控自己的命运，你必须控制好自己的关键能力，这样才能在提供给终端客户的产品中创造出差异化和价值。

加里·哈默：我一直是用三个问题来寻找核心竞争力的。第一个问题是，这种能力是不是流程与核心技术的复杂整合。换句话说，对别人来说是否难以仿效和复制？如果是非常简单的、广泛可用的技术，那可能并不是真正的核心竞争力。也许还是很重要，但不是真的复杂且难以掌握。

这是第一个，是否让他人难以复制？第二个问题是，是否真正创造客户价值？是否位于客户在产品或服务中看到的价值核心？举个例子，现在的索尼，我觉得是数码相机传感器制造的世界领导者。他们的传感器不仅放在索尼相机里，也会卖给其他公司。传感器对相机的很多功能起着决定作用。那么对顾客重要吗？

第三个是，你能想象以新的方式运用这种技术吗？能否扩展到新的产品和服务上？我想通常是可以的。我看到许多公司没有什么真正的核心竞争力。公司有一些很擅长的候选项目，但必须努力才能打造成为真正的核心竞争力。至于由谁来定义核心竞争力，我觉得这是组织内的集体行动。必须把人们集合起来聊一聊，如何在客户方面取得成功？是什么让我们脱颖而出？我们拥有什么其他地方没有的能力？不应当只跟少数几个人交流。必须真正与营销和研发高管交流。但他们必须考虑以上三个问题，决定真正的核心竞争力是什么，或者可能是什么。

不过同等重要的是，必须要思考，我们未来会需要什么？就像苹果那样？有哪些我们现在没有的能力对于未来成功至关重要？因此你需要定义现在的竞争力，还有我们知道的未来的竞争力。咨询公司普华永道有一项大型研究，他们对6000名高管开展了问卷调查，其中只有13%表示公司有打造未来竞争力的路线图。所以还有很多组织可能不够关注如何打造更加精深的能力，这种竞争力是可以带来长期绩效表现的。

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