淡马锡关于中长期激励与考核的做法

2022年，作为国企改革三年行动的最后一年，各国企开始总结改革三年行动的进展和标志性成果，梳理分析存在的问题和困难，研究重点措施，努力赢得国企改革三年行动的最后一场战斗。在这冲刺期阶段，不仅要进一步巩固已取得的改革成果，还要加强对前期改革的痛点、难点和堵塞问题解决方式的总结。预计未来，我国国企中长期激励将取得深入突破。

如何解决国企改革中长期激励的问题，可以参考新加坡淡马锡，同样作为国企，其相关国企的评估和激励制度已经走出了值得中国国企借鉴的成功一步。

淡马锡的考核方法不一概而论,相反，根据不同的管理层面各有侧重点。评估股东对投资者和董事会的回报（TSR，即〔年终股价-年初股价 股息收益〕/年初股价)；评估其公司的经济增加值（EVA）;对于具体的管理层，只有评估以经济价值为导向的主要绩效指标，才能获得激励。多向评价体系是淡马锡确保激励效用的前提。

淡马锡控股的年度绩效考核指标通常包括以下几个方面，权重不同:业务发展(30%-60%)、组织发展(20%-40%)、人力资源发展(10%-30%)、个人自我发展(5%-15%)、社会责任(5%-10%)等。此外，还有许多业务和管理因素，如业务增长的可预测性、内部管理的可控性、人力资源质量和业务潜力。还需要综合考虑一系列管理要素，实现短期、中期和长期目标平衡。淡马锡非常重视企业发展战略、综合预算管理和绩效考核三个系统的综合考核。中长期发展战略代表企业的发展方向，是综合预算和绩效考核的基础；将战略目标细化到年度，配置和管理企业资源的各个方面，实现预期目标；绩效考核和奖惩制度可以控制过程和结果。三管齐下，实现考核与激励的正向互动。

中国国企正在努力探索激励，淡马锡对中国国企建立和完善激励制度具有最大的参考意义。为股东寻求最大回报率的激情使淡马锡保持了快速增长，这也是淡马锡未来长期发展的最重要动力。引入分层激励制度的目的是激发非整体上市公司管理层的积极性。主要管理层成员的可变奖金延期发放，与未来业绩挂钩。如果公司三到五年的中期业绩超过具体的多年业绩指标，公司将从员工激励资金中拨出部分，由合格员工和淡马锡共同管理投资。对高管的激励也根据公司每年的经营状况进行分摊，而不是一锤子买卖。在中国国企中，整体上市的公司很少，一般的激励制度无法充分调动各级管理者的积极性。流动性大、工作不积极等问题导致企业发展不平衡，进而危害公司利益。分层激励用不同的指标评估整个集团上市和非上市公司的管理层，可以增强利益分配的吸引力和平衡性，进而为整个团队输入动能。有人认为，中国国企非常复杂，绩效考核非常困难，很难找到科学的模式。但相比之下，淡马锡公司控制了新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团、莱佛士酒店等几乎所有最重要、最大的企业，跨度比任何国内企业都要大。激励不同行业的各种控股或全资公司，必须采用不同的考核方法。淡马锡采用多方位考核制度，加权平均得出综合结果。公司当年的业绩目标是由公司制定，然后与总公司协商确定，更加科学有效。因此，有淡马锡成功经验在前，我们也看到了中国国企中长期激励改革不断推进的成果。

我国国企中长期激励改革的探索

2006年，国有资产监督管理委员会和财政部联合发布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，股权激励试行措施的实施标志着国企的股权激励正式启动，进一步表明应充分利用资本市场推进中国国企的改革。

2007年3月，中国证监会开展了上市公司治理专项活动。根据有关通知，上市公司只能在完成公司治理整改报告后提交股权激励材料。

2007年12月，中粮房地产和中化国际同时披露了股票期权激励计划，第一阶段分别授予激励对象约300万份和120万份股票期权，分别约占当前总股本的0.3％和0.1%。目标股票来自资本市场回购或定向发行。由于中粮地产和中化国际都是央企控股上市公司，根据《国有控股上市公司(国内)股权激励试行办法》，两家公司严格限制了激励数量。中粮房地产激励对象授予的约300万股票期权自授权之日起两年内为行权限制期，自可行权之日起三年内分批匀速行权。激励对象支付的股票认购资金将用于补充公司的营运资金。中粮地产设定的行权条件是，年净利润增长率达到或超过20%，不低于同行业平均水平(或50分位值)；年度加权平均净资产收益率达到或超过业绩指标(2008年11%，2009-2012年12%)，不低于同行业平均水平(或50分位值)。此外，中粮地产还限制了可行的股权激励收入。对于每批授予的期权，在整个有效期内，如果累计账面收入[（行使日股价-行使价格）×行使股数]已超过授予时工资总额的50%，剩余期权不再行使。中化国际拟授予的激励对象控制在125人，包括公司董事(不含独董)、高级管理人员、中级管理人员和关键岗位骨干员工。董事长、总经理授予期权11.26万份，占激励期权总额的9%。而且行权条件比较复杂。公司设定了复合指标，包括三年滚动平均净资产收益率(目标值为13%)。平均净利润增长率(目标值为20%)等。从激励范围来看，首期激励股只占总股本约0.3％和0.1％。

中国兵器工业集团控股上市公司制定了三年股权激励计划，部分上市股权激励计划已在审核过程中。公司通过实施股权激励，有效吸引和稳定高素质人才。内部达成共识，深度约束人才，增强内生动力；明确公司发展的良好预期，有利于促进上市公司的市场价值管理。企业如赛艇，员工如选手。根据业务能力和业绩贡献，按业绩贡献排出相对座位，但个人回报受赛艇整体排名的影响，必须同舟共济。

三峡集团根据集体经营和集体激励的业务特点，量身定制了三项制度改革。三峡集团以三峡上海研究院为试点，率先在中央企业实施岗位股息激励制度，过去四年的累计激励核心科研技术人员和重要管理人员的年总现金收入水平提高1100人，与其他员工的收入差距适度拉大。三峡能源以提高年度经营业绩为基本导向，以专项业务激励为核心框架的薪酬激励机制，通过专项业务激励分配奖励绩效突出的个人，实现绩效薪酬和绩效薪酬的效果。近三年来，同级岗位所属单位班子成员年收入增长100%以上，降幅40%以上，同年同级岗位人员收入差距超过4倍，差距明显增加。

五矿集团研究发布了《中长期激励管理办法》，包括上市公司股权激励、科技企业股权分红激励、员工持股等1 +N实施细则为下属企业建立中长期激励机制提供专业指导。中冶京诚工程技术有限公司专注于科研项目管理，分级实施项目激励，系统规范研发行为，完善研发成果评价体系，形成研发激励体系，成为积极激励员工持续创新的有效保障。承担公司战略和重点研发项目的部门在研发期间每年批准研发产值，部门根据评估给予项目人员相应的奖励；对于可市场评估的科研项目，严格筛选和评估项目审批阶段的市场目标，进入评估期后，根据市场评估指标的完成和项目成果的转化应用进行奖惩。2021年，公司R&D投资6.3亿元，同比增长20%。激励政策极大地激发了员工的R&D热情。

遵循淡马锡模式的经验，不断有国企贡献关于中长期激励改革的成功案例，为我国进一步深化国企改革以及地方国企中长期激励改革提供了实际操作经验，助力实现二十大提到的“中国式现代化”。