在增长红利殆尽的存量时代，并购无疑是企业实现快速增长的重要途径。但在现实中，并购之后整体业绩并没有出现预期的增长，甚至不增反降的情况却十分常见。出现这种情况的原因是什么呢？
根据长期的实践和观察，我们发现大多数失败的并购仅仅是改朝换代，在并购后的整合阶段不能通过协同补齐增长的短板，突破发展的瓶颈，从而无法实现快速增长，结果导致并购双方两败俱伤。
国内多数并购在交割后的整合阶段缺乏顶层思维的指导，同时没有建立完整的逻辑体系，导致在整合阶段无法识别和化解主要矛盾，不能在系统的层面把握先后顺序和轻重缓急。这样的并购，双方不能在价值层面达成共识、在组织层面形成合力，使得并购后双方有资源却不能共享，有优势却无法互补，并购前所预期的增长自然也就难以落地。
并购的目的是通过协同创造更大价值，并购后实现协同的过程我们统称为并购整合。对并购整合本质的认知度，在很大程度上决定了并购的成败。整合虽然在并购之后，但却是并购的开始。就像婚姻，总是在婚礼结束后，才刚刚开始。
收获：
本次活动中将揭示并购整合的风险和成功要点，引导大家构建并购整合的底层逻辑和顶层思维，让并购回归到“通过赋能实现协同，通过协同创造增长”的本质，并通过实操案例了解如何通过先融合后重构实现降本增收的全过程，为大家搭起一块通往成功的铺路石。
重点：
1. 如何构建并购能力体系：尽职调查、并购谈判
2. 如何搭建并购知识体系：一份学习书单
3. 并购实操案例复盘
4. 并购实操案例心得分享
5.并购整合阶段的风险识别？
6.并购整合阶段如何实现业绩增长？
7.并购整合阶段如何衡量业绩增长？
8.并购整合的底层逻辑和顶层思维
9.并购整合实操案例要点复盘
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如果您对并购整合不甚了解，或者您的企业正在寻求并购重组亦或正在寻找并购标的，欢迎来参加我们在上海，于5月20日-21日举办的《并购全流程实战、交易架构搭建、投前投中投后管理案例》研讨会。通过实务案例分享并购重组过程中并购战略、项目筛选、尽职调查、估值分析、交易结构设计、风险评估、并购谈判、投后整合等核心问题！1.并购的内涵、现状及整合风险识别
1) 并购的现状及成功率不高的原因
2) 并购后整合管理的内涵和复杂性
3）并购对员工的影响及所导致的冲突
4）并购整合过程中主要风险的识别2）并购整合阶段如何衡量业绩增长？
3）并购整合的底层逻辑
4）并购整合的顶层思维
4.1 融合阶段的4件事
4.2 重构阶段的7步走
5）并购整合的6项基本原则
6）并购整合的4个关键策略
7）并购整合的逻辑闭环
张老师，兼具甲方和乙方双重视角，拥有咨询（和君咨询）、投行（中信投证券）、投资（渤海产业基金）、上市公司多重专业能力，对战略、市值管理、投资并购、并购后整合、运营管控等有丰富实践经验。1）丰富的资本运作经验：以乙方身份深度参与或负责若干公司资本运作，包括改制暨IPO、再融资、公司债、借壳上市等；以甲方身份主导或全面负责上市公司控股权收购及出售、发行股份购买资产并募集配套资金、重大资产出售等事宜；2）丰富的市值管理、运营管理经验：先后担任2家上市公司总裁、副董事长等职位，全面负责上市公司战略制定、市值管理（包括信息披露、投资者沟通、监管沟通等）、投融资及并购、运营管控等工作。3）丰富的投资并购、并购后整合经验：接洽企业数百家、尽调项目近百个，主导了上市公司投资并购及并购后整合系列工作。陈老师，15年并购整合实践+5年并购整合咨询。现任和君咨询合伙人、并购整合研究中心副主任。陈老师，先后领导过8个并购后整合项目，4次代表并购方出任被并购企业总经理，1次作为被并购方常务副总组织接受并购。对并购双方在整合阶段的主要矛盾有深刻理解，具有基于实践的系统性整合经验。
2018年加入和君，在总结长期经验的基础上提出了“先人后事”的整合理念，并由此创建了“并购整合理论体系”，专为头部企业及金融机构提供并购整合系统解决方案、理论培训及常年顾问服务。1、企业面临转型，想要对接资本的实体企业主及高层；
3、为企业并购提供服务的第三方服务商（投资机构、会计师、律师、税务师、评估师、审计师、评估师等）；超级早鸟票：5800元/人（5月12日前缴费，过期恢复原价）
原价报名：6800元/人所有优惠价格以缴费确认为准
报名不缴费不能享受优惠价格
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