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来源：叶鲁设计思考收集编辑：yehlooliu
从贡献业务价值的维度看，不同职能有不同的专业策略和实施手段。设计作为产运研链条中的一环，很多情况与上下游职责有交叉，内容有重叠，制定指标之初先要明确设计支撑点。比如信贷业务指标中有一项：还款模块的客诉率较去年降低10%，产品的O可以是提升自动扣款的服务效率，相应KR有：提升自动扣款的用户渠道占比xx%、扩大用户银行卡的扣款轮询范围xx%；运营的O可以是降低还款失败的负面影响，相应的KR有：提高还款消息提醒的频次、加强优惠券补偿的力度等。设计目标要围绕业务指标，同时要与协作方各指标相互独立，挖掘最有可能通过设计带来业务增益的切入点，比如说还款功能的可用性、还款方式的创新性等。
对齐目标，能够保证产运研协作方向始终如一。厘清边界，有助于清晰地衡量设计对于业务的贡献。
个人和团队目标保持一致反映到OKR上就是上可继承，下可分解，目标对齐的过程也是相互配合的过程。还是以还款模块的可用性为例，可以按照还款的正向顺序，分解为还款前账单的认知度、还款中收银台支付效率以及还款失败相应的线上答疑的关单率等。也可以按照还款渠道拆分，比如提前结清任务的完成率、按期还款的操作效率、逾期事项的提醒效果等。不同拆分方式的选择依赖于产品规划的重心、设计师对不同模块的影响力度以及资源的投入程度。
KR指标不是行为清单，是可供衡量的结果，是显性直接的证据，是可供诊断、回溯和复盘的。客观指标要有数据支撑，比如外部投放营销方案CTR同比提升20%，无营销因素的信用卡进件表单操作完成率达到15%。主观指标要有度量标准，比如协作方对品牌设计规范的满意度提升至4.6，3个月内新版APP体验NPS提升5%。成长目标也要体现可衡量属性，比如上半年完成2次专业分享，听众匿名评分7.5分以上。
OKR与KPI很大的不同在于，尽管同样需要被衡量，但并不完全和绩效评级挂钩，所以完成度不再是关键。相反，100%的完成一个低难度系数的目标远没有高质量的OKR即使仅达成80%来得有意义。指标的设定源于自驱，是为了提醒自己不设限，也是力求踮起脚尖也要够到树上最大的那个苹果的自我激励，哪怕结果可能会失败。