每位管理者都要做出艰难的抉择——这份工作免不了如此。而最艰难的决定处于灰色区域——你和团队努力收集信息、尽全力分析，却仍然不知道要做什么。面对这样的难题很容易被吓倒，但身为领导者，你必须做出决定并前进。

此时，你不能仅凭直觉，也不能单纯地听从指示，而是需要彻底思考5个问题。我在为MBA学员授课、为高管提供咨询的几年里一直依赖一组问题，相信这组问题也可以帮助你和你的团队、组织驶出迷雾。这些问题从何而来？来自数百年来、许多文化中承担重要责任的人应对难题的努力。这些问题蕴含着人类历史上最深刻的思想和最慈悲的灵魂。

要回答这些问题，必须依赖可以获得的最佳信息和专业知识，但最后必须是为自己回答。灰色区域的决定不可能保证完全正确。但如果遵循这个过程，你就会确定自己在以正确的方式处理问题——这个话题不仅适用优秀的管理者，也适用任何考虑周全的人。

第一个问题要求你透彻地考虑和分析自己可以选用的所有行动方案，以及每种方案符合现实的全部后果。灰色问题很少能靠某个人灵光一闪而解决。一位非常成功的CEO告诉我：“奥林匹斯山上的孤独领导者是一个很糟糕的模板。”因此你的任务是抛开对自己应当做什么的初期预设，召集一组可信赖的咨询顾问和专业人士，问自己也问这些人：“我们可以做什么？每个选项会伤害或帮助哪些人，是短期还是长期？”

不要与成本效益分析混淆，也不要只关注可以量化的东西或价格。当然，应该尽量获取最佳数据，运用相关的框架。但灰色问题需要你更广阔、更深入、更具体、更发挥想象力、更客观地思考选项的全部影响。用古代中国哲学家墨子的话来说，“仁之事者，必务求兴天下之利，除天下之害。”

在如今复杂、动荡、相互依存的世界里，没有人能够完全准确地预测未来。而且灰色问题有时很难考虑清楚。重要的是花时间打开思路、组建合适的团队，从人道主义的角度分析所有选项。由此可以画出大致的决策树，列出所有可能的行动和结果，或者指定一个人专门负责反对，在你的思路中寻找漏洞，阻止你仓促得出结论或屈服于集体思维。

艰难的重大决策会影响许多人的生活和生计。第1个问题就是让你面对这个现实。

作为家长、子女、市民和员工，我们每个人都有责任和义务。管理者也对股东及其他利益相关者负有责任。不过第2个问题更深入一层，指的是我们保护和尊重同伴的生活、权利和尊严的义务。

世界上所有大型宗教——伊斯兰教、犹太教、印度教、基督教——都强调了这一义务。当代伦理学家夸梅·安东尼·阿皮亚（Kwame Anthony Appiah）说过：“每一个人类都对彼此负有责任，忘记这种责任无法用对某地的忠诚来辩解。”

如何具体确定自己在某一特定场景下应尽的义务？需要用哲学家所说的“道德想象力”。要走出舒适区，认识到自己的偏见和盲区，从所有关键利益相关者的角度想一想，特别是其中最易受伤害的人。如果换成是你，会有什么感受，最关心或最害怕的是什么，希望被如何对待？换成是你，你觉得怎样才公正，认为自己有什么权利，认为怎样的行为可恨？可以直接与会受影响的人交流，或者请一名团队成员发挥演技，扮演局外者或受害者。

再说一遍，必须跳出经济学和商学院的视野。诚然，管理者对企业有法定义务，但为企业服务这个要求范围很广，包括了员工、客户及所在社区的福祉。你对每一个人都有重大责任，因为你是一个人。面对灰色决定，必须思考——长久、努力、从个人角度思考，这些责任里最重要的是什么。

第3个问题促使你从实际的角度看问题——不要觉得世界就是你希望的那样，要看到真实的世界。归根结底你需要一个可行计划，让某个人、某个团队、某个部门或整个组织成功且负责任地跨过灰色地带。

“真实的世界”这个词指向尼科洛·马基雅维利（Niccolò Machiavelli）的思想——这种观点出现在一篇关于负责任地做决定的文章里似乎有点让人吃惊，不过他的观点很重要，点出我们生活的世界并不是一个由品行端正的人组成的平静且可预测的环境。马基雅维利描述的世界不可预测、充满麻烦、由自私自利的人组成。好的计划可能会得到糟糕的结果，糟糕的计划有时歪打正着。很多事情超出我们的可控范围。领导者很少有无限的自由和资源，因此必须做出痛苦的抉择。大部分人和团体会自行其是，无论巧妙或笨拙，除非被说服去做别的。

因此在考虑过影响和义务之后，我们必须考虑实践性：可能的解决方案中最可行的是哪一种？最有适应力的是哪一种？你的适应力和灵活性如何？

要回答这些问题，必须明确周边的权力关系：每个人的需求是什么，每个人能够为自己的目的付出多少努力、获得何种程度的成功。必须保持敏捷，乃至投机，巧妙地穿过一切障碍或意外，还要在有需要的情况下果断行事，显示出自己的权威，提醒大家谁才是老板。

第3个问题很容易被误解为一种托辞——为安全的权宜之计找借口，回避正确的做法。但这个问题的实质是，坚持不懈、全力以赴、创新、谨慎承担风险和政治头脑，我们要明白什么能起作用。

非洲有句古老的谚语：“我存在是因为我们存在。”换言之，人的行为和身份由自己工作和生活的团体塑造而成。亚里士多德说过（大量科学文献也证明过），“人是社会动物。”因此，这个问题要求你退后一步，从关系、价值和规则方面想一想自己的决定。对于你的团队、公司、社区和文化真正重要的是什么？如何在行动中反映和表达这个信念体系？如果有所冲突，应该优先哪边？

要回答这些问题，可以想一想某一特定团体的定义性的事件，即团体中每个人在解释集体追求的理想、努力的目标和极力避免的结果时都会引用的决策和事件。想象一下你正在撰写自己公司历史的一句话或一个章节。在灰色区域里能够选择的所有道路之中，哪一条最能传达公司的理念？

这是第4个问题，不应该放在开头考虑。这个问题与前3个要求你以局外人视角尽量客观地看待自己处境的问题不同，是让你作为内部人士，在思考规范和价值时将视角限制在内部，这样会有视角偏狭的风险，因为我们自然地倾向于考虑自己。所以要用前几个问题来抵消这种倾向。

好的判断力有赖于两个因素：一是可能范围内对情况的最佳理解和分析，二是决策者的价值观、理想、弱点和经验。一位经验丰富的高管曾告诉我：“我不会只因为理智觉得某件事是正确的事就去做，我还要继续感受一下。头脑和直觉必须保持和谐。”

最终你必须选择、决定、顺应和容忍自己的决策造成的后果。因此决策也必须反映你作为管理者、作为人类真正关心什么。考虑过结果、责任、可行性和价值之后，必须确定最重要的是什么、不那么重要的是什么。这始终是在工作和生活中承担重大责任时的一大难题。

如何确定自己可以忍受什么？别再跟别人交谈，关上门，关掉电子设备，一个人仔细思考。想象自己向亲密的朋友或某位导师——你信赖并非常敬重的人——解释自己的决定。你会不会觉得别扭？对方会如何反应？还可以把决策及其原因写下来：书写可以促进思考，而且可以作为一种个人承诺的形式。

领导力可能是沉重的负担，也是扣人心弦、至关重要的挑战。在灰色区域，你的任务不是寻找解决方案，而是凭着自己的判断创造解决方案。一位我很敬重的高管曾告诉我：“我们真的很希望有人或者有什么规定来告诉我们该做什么，但有时候并没有，你必须自行决定在具体情况下最重要的原则是什么。不能逃避这个责任。”

关键词：决策