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复盘是一种管理手段。在一个项目结束、一段时间工作完成、一种战略实施后，对流程做一个沙盘模拟式样的再推演，总结经验，汲取教训，从而为未来的发展提出洞见。
“复盘”原是围棋术语，本意是在对弈之后，通过重走一次，逐一点评，来更深理解妙招和昏招背后的原因。复盘作为一种团体的实操工作，在许多领域中都有类似的应用。比如外科医生就需要复盘，M&M（Morbidity and Mortality 发病率和死亡率）就是每周一下午让医生分享过去一周的医疗数据，同时梳理那些手术后发病和死亡的案例，看一看是不是哪里做错了，可以预防和改进，尤其是流程上的创新改进。
外科手术的复盘相对简单，但仍然具备复盘的两个重要维度，一个是做事也就是流程的维度；另一个是做人，也就是个人和团队协作的维度。只有先做好就事论事的讨论，不简单归咎于个人，才能后续挖掘出做人维度的改善。因为一旦让事实和观点参杂在一起，让真相和情绪纠缠在一起，就会出现各种负面的问题：比如说避重就轻的推诿（主动隐藏事实），或者证明自己正确的辩论（摆事实为了证明自己正确，而不是为了与大家一起重构真相）。
2月23日晚八点，《经济学人·商论》总编辑吴晨将对话联想控股管理学院髙级总监、新书《复盘》的作者沈磊。
什么样的公司最需要复盘？或者说，在什么情况下复盘最有效果？
外部视角的重要性？复盘需要如何引导？走出当局者迷的困境？
如何通过复盘真正带来改变？如何改变人的想法和做法？