来源：领教工坊（ID：ClecChina）

作者：乔恩·R.卡岑巴赫，普华永道美国董事，普华永道卡岑巴赫中心创始人；道格拉斯·K.史密斯，麦肯锡全球组织实践的共同领导者。

本文摘自《高效能团队：打造卓越组织的方法与智慧》，中信出版集团。

集体的领导者必须关注绩效挑战中的细节，以帮助他们选择最佳的领导方式。如果这个集体作为工作小组，能通过最大化地利用个人的贡献来达成绩效，那么领导者便能依赖通常与良好管理相关的正常决策和授权方法。

另外，如果绩效产出需要团队工作方式，那么领导者就不能只指望良好的管理就能达成绩效了。

不管是领导者自己还是成员都不期望领导者是唯一的决策制定者，不期望由领导者决定所有的行动方向、资源分配和个体行动方式。

相反，领导者必须通过他的所作所为表现出一种对团队共同目标的信仰，表现出对组成团队的个人与整个集体的信任。

拥有相似的信念正是最优秀的团队领导者的特征，虽然这并不一定是宗教性质的信念。因此，他们不需要特别出色的领导才能，甚至不需要额外的训练，只需要相信他们的目标和人员。

  1. 保证团队共同目标、分段目标和工作方法的关联性和有意义性。

所有团队都必须形成团队的共同目标、分段目标和工作方法。

虽然领导者必须是团队的正式工作成员，他能够也应该对这些目标和方法献出自己的力量，但由于他被选为领导者而与团队成员略有不同。

团队成员都希望他们的领导者能够利用这种观点和距离，帮助团队明确并坚信他们的使命、目标和方法。但是团队通常不希望领导者过度诠释这点。

对于团队的一名普通成员，领导者当然可以给出任何具体的建议，但当他处于领导者的位置时，那么他给出的建议就会被解读为命令。这种情况在商业环境中尤其普遍，因为大部分人都设定了一个条件，即领导者一言既出便为“命令”。

但是，如果领导者对于共同目标、分段目标和工作方法的诠释过多，那么就会使领导者与团队成员之间产生距离感，这与团队工作方式又是相悖的。

如此一来，领导者可以达到与他们设定目标一致的结果，却对团队共同认可的目标失去了承诺。这一点在潜在团队运作之初体现得尤为明显，因为在这个阶段所有人都在密切关注领导者会如何运用权威建立一个团队。

就比如洛克菲勒上任后很快就坚定了自己的信念：合作组织不仅要解决问题和完善赞助商计划，还要关注游说工作，这一点受到了核心团队的高度认同。

然而，埃德·普拉特就没能做到，他让团队喋喋不休地就这个问题辩论了几个月。但就这点来说，普拉特获得了洛克菲勒公开的赞赏，为什么呢？

因为洛克菲勒也坚定不移地相信以坦率和事实为基础的工作方式而不是像贾纳切克在建立“钢铁协议”特别小组时设定的“关注过程而非人员”那样。

洛克菲勒潜意识中明白，除非这个团队能以开放的心态直面这个问题，否则他们永远都不会做出实现目标所需要的承诺。

他还深知，除非他给成员留出足够的空间并给予充分的鼓励，否则成员依旧不会冒险分享相互冲突的意见。洛克菲勒的努力获得了回报，例如埃德·普拉特成了团队中最忠诚的成员之一。

虽然洛克菲勒对自己为合作组织设定解决问题的目标有坚定的信念，但他没有命令或要求团队执行。此外，洛克菲勒还像所有善于权衡的团队领导者一样，在团队讨论超出解决问题的主题本身的共同目标、分段目标和工作方法的细节时，他展现出了耐心和平静。

有一位旁观者回忆道：“他只是坐在那儿，等到问题自然而然地在成员间达成一致，在此之前，他没有表现出要迫切给出解决方案的任何冲动。”

另一位旁观者对此也非常赞同：“就好像这份领导力是团队共享的，洛克菲勒只是静静地坐在那儿观望。”

  2. 建立承诺和信心。

团队领导者应该致力于培养团队中个人及团队整体的承诺和信心。

其实，个体的承诺和责任感与互相之间的责任感之间有着天壤之别。两者都是每个小组成为真正的团队的必要因素，所以领导者必须同时考虑到个人和团队，努力提供积极的、有建设性的强化措施，并且要注意避免出现领导式的威胁行为。

然而不幸的是，包括小组在内的组织中很容易出现强迫压制他人的现象。

比如洛克菲勒本可以依仗他的威望压制其他首席执行官。但是我们认为如此一来只会让局面迅速恶化，因为他团队中的成员完全是出于自愿聚集在一起的。

在企业内部，压制他人的小组领导者通常无法让人信服。

参与其中的成员可能不能像志愿者那样有随时退出的自由，但随着时间的流逝，他们在面对令人生畏的领导者时会失去激情和主动性，自然也不会融合成为一个团队。

他们要么不会冒险建立彼此之间的相互信任和相互依赖，要么有心承担起了这份风险，也得不到任何收获和回报。依靠压制他人开展工作的管理层，在等级制度分明的环境中比在团队中的表现更出色。

积极的和建设性的强化措施有助于团队中相互的责任感和信心的建立，这对团队绩效也是至关重要的。事实上，洛克菲勒在合伙组织中为人称赞的领导力正是其独有的做法——有意义的正面反馈。

采取同样做法的团队领导者还有柯达斑马团队的史蒂夫·弗兰戈斯，当他被委任接手柯达黑白胶卷生产部门时，起初公司的人都烦透了这个工作。

当时流行彩色照片，许多人觉得黑白照片中的人看上去像二等公民。弗兰戈斯便努力改变核心领导团队和其他1500名黑白胶卷部门员工的想法。

弗兰戈斯从海湾战争讲到挽救生命的手术等各种实例，为的就是在他的团队中建立起一种意识——黑白产品比柯达的其他产品“对社会更重要”。

实际上，斑马团队本身创造了一个有趣的绩效导向团队氛围。弗兰戈斯制造了斑马主题的服装、加油口号、标语和歌曲，不断巩固他们生产和销售黑白产品的决心。

这些行为看似可笑，但它们对弗兰戈斯和斑马团队来说相当奏效。有一位观察者说：“弗兰戈斯和斑马团队的成员消除了对失败的恐惧，建立起了一个站在彼此肩膀之上、相辅相成的团队。”

  3. 提升能力的融合与水平。

高效的团队领导者对能力都非常敏感，因为他们的目标很明确：最终能随机应变、达成高绩效的团队必将由全能型成员组成，他们拥有团队运作所需的所有技术型、功能型、问题解决型、决策制定型、人际关系型和团队工作型能力。

为了达成目标，团队领导者鼓励团队成员承担成长和发展所需的风险。他们还通过不断改变任务和角色模式来挑战团队成员的能力。

这当中包括了许多艰难的抉择，因为在达成目标的过程中没有哪个团队能承受长期与绩效目标相关的能力欠缺。

比如洛克菲勒对指导核心团队做出了一项不成文但很有力的规定：不管新老成员，能否留在团队完全取决于他能否对具体的城市问题做出有形的、实质性的贡献。

约翰·怀特黑德就通过领导一个经济发展项目获得了核心团队成员的位置，因为他成功增加了城市中成本合理的后台系统运行空间。

相反，那些基本没有贡献的人就无法获得（有时甚至会被剥夺）核心团队成员的位置。很明显，这条规定考验了成员坚定与否及其是否忠心，同时也考验并发展了成员在纽约市艰难的城市环境中做出一些有意义的事情所需要的重要能力。

  4.处理好与团队外部人员的关系，包括扫除障碍。

团队外部和内部的人，总是期望团队领导者能处理好团队与其他组织的大部分关系。这就需要团队领导者将团队的共同目标、分段目标和工作方法，同任何有可能帮助或阻碍团队的人进行有效沟通。

当阻碍他们前进的障碍可能削弱团队或使团队士气低落时，他们还必须有勇气代表团队出面调解。

相互信任对团队来说极为重要，而这份信任往往始于领导者展现出成员能够依靠他达成团队绩效。

联运团队的格林伍德用联运中心提案打动了成员，“钢铁协议”特别小组的贾纳切克也在重新寻求预算授权方面做到了这一点，洛克菲勒也是如此。

比如早些时候，科克市长对合作组织百般刁难，因为他可能感觉受到了威胁，他也感受到了合作组织的活动时不时会越界。科克回忆道：“早些时候，他们太自以为是了。其实他们不明白，这根本不是纽约人希望得到的答案，而且他们的言辞语气也惹怒了我。所以后来合作组织做出了一些改变。”

事实上，洛克菲勒对政府和城市的事务以及科克的自负非常了解，他鼓励合作组织在沟通中尽可能地使用最有建设性的言辞，同时保证市长能在关键职能中有所展现，保证其市长领导力受到大家的认可。

然而，大可不必那么复杂，洛克菲勒可以直接出任市长。但是洛克菲勒并没有这么做，他也再一次展现出耐心是如何成为团队领导者推进团队工作最重要的主导因素的。

  5. 为他人创造机会。

如果团队领导者把所有的最佳机会、工作任务和功劳声望都掌握在手中，那么团队绩效是无法达成的。而领导者需真正挑战的难题是为团队和团队成员提供表现机会。

“达拉斯黑手党”领导者坎菲尔德留出空间，让一位资历稍浅的投资银行家领导一个有声望的账户，这便是在给他创造机会。柯达的弗兰戈斯也是如此，他让一位“在家都不能管理自己收支”的化学工程师负责准备斑马团队2亿美元的预算。

然而这不意味着领导者放弃指导、监管和控制的责任。比如兰迪·盖尔上校通常让后勤部的成员向高层汇报情况，但他总会亲自参加会议，以应对成员遇到需要帮忙或支援的情况。

洛克菲勒也强调为成员创造机会。

核心组织中真正活跃的领导力往往会根据不同情况赋予不同的成员。当然，洛克菲勒一直都是官方的领导者，但在其他人处于某一职位领导一些关键讨论或带头进行一些重大创新时，他总是展现出适时退让的风度、智慧。

比如当一些重要的首席执行官开始动摇他们对合作组织的支持时，理查德·希恩就会作为团队的领导者，将这些人拉回合作组织的阵营；当一些正规组织结构的细节出现问题时，阿瑟·泰勒通常是实际领导者；当需要确立一些关键的重点事项时，约翰·怀特黑德是主导者。

洛克菲勒还为“拓展团队”的成员创造了机会。纽约城市联盟会长阿瑟·巴恩斯仍记得，当时他提议合作组织如果想要赢得工薪阶层的信赖和支持，就应该解决教育问题。许多商业高层都反对这项提议，认为教育领域的争议性太大，并且这应该从合作组织的活动范围内剔除。

然而出乎意料的是，巴恩斯的提议占据了上风——他将这归因于洛克菲勒的坚持以及核心团队的认同，这也正说明了每个人都有机会发表自己的意见，而最有意义的辩题最终会获得成功。巴恩斯说：“这就是最好的证明。只要你掌握了事实，你就能说服他们。”

  6.干实事。真正的团队的成员（包括领导者在内）做的工作量大致是相似的。

团队领导者因为他们的身份职位，确实会和团队其他成员有一些距离，但他们并不会因为这些距离就“袖手旁观，只做决策”。

团队领导者必须像其他成员一样，完成团队需要做的任何事情。此外，团队领导者不能把“烂摊子”丢给其他人。当越是高风险的工作或“越烂的摊子”出现时，团队领导者越应该挺身而出。

正如所有优秀的团队领导者一样，洛克菲勒短时间内就表明虽然他的级别是领导层，更不要说他在城市乃至全球的声望，但是对他而言所有工作都需被郑重对待，不存在太简单或不重要的工作。

显然，团队领导者对一个潜在团队能否发展成为真正的团队，甚至是高效能团队有着至关重要的影响。那么，从常识上讲，选择那些被证明有能力或拥有潜在领导力的人员，将会增加团队绩效提升的概率。

尤其重要的是，要避免因任何原因而持有与团队工作方法背道而驰的顽固态度的人。这些人是明显的少数，任命他们作为团队领导者绝对是个错误。除非他对团队的共同目标和团队成员坚信不疑，否则这个领导者将毫无作用。

但是，太多管理者表现得似乎只有挑选一个团队领导者是唯一重要的事情。为此，他们忽视了我们观察到的团队领导者的特性。

首先，对挑选领导者的过度担忧很大程度上会限制选择本身。不同类型的人员都能成为有效的团队领导者；与企业领导者不同的是，带领一个团队并不是一份预留给少数人的工作，任何一个“兰迪·盖尔”或“戴维·洛克菲勒”都可以胜任。

其次，只关注领导者挑选，就放弃了在这位领导者工作后帮助他的责任。不管是生产线还是董事会的员工，大部分人必须在工作中成为团队领导。

当他们被任命为小组的领导者，至少在商业环境中，他们的常规反应是成为一名优秀的管理者，进行全方位的决策制定，然后评估所有个人责任。这种方法在工作小组中非常有效，但团队领导者需要一套完全不同的态度和做法。

这些态度和做法大部分人都能学会，事实上，我们大部分人在生活中时不时都用到了这些态度和做法。但是，当我们真正被选作团队领导者时，这些态度和做法很难成为我们行事过程中的本能反应，所以通常我们必须重新学习和应用它们。

最后，还有一件更加微妙的事情，每个团队所需要的立刻行动和耐心之间的平衡点大不相同。保持每个团队基本要素之间的关联性是一个动态的目标。

如果团队领导者想要在团队内部建立承诺和信心，加强能力的融合与提升能力的水平，处理好与团队外部人员的关系，清除障碍并做实事，就需要保持持续的关注力。因为每个团队的绩效挑战、组成和工作方法都不同，领导者的工作也随时间的推移而不断变化，所以，团队领导者在上任后需要不断地成长向上。

相应地，管理者和其他人员通常应该把更多注意力放在对团队领导者的工作给予辅助，而不是只关注领导者的挑选。

要做到这一点，他们可以通过尽职尽责地监控团队的绩效，时刻关注团队要素，判断团队处于表现曲线的哪个位置，以及了解团队领导者对团队共同目标和团队本身的态度与做法来做到这一点。

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