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来源：Moka HR SaaS收集编辑：注重全员体验的
问渠那得清如许，为有源头活水来，面对组织发展难题，我们要更加善于用“活水”思维攻克不变量。
——无限极 雇主品牌与人才引进负责人 Jassico说到活水计划，想必大家都不陌生，早在十年前，腾讯就通过一系列推广运营、落地行动将“活水计划”落到实际工作场景当中，这个计划也帮助了他们实现内部岗位间的自由流动。无限极在做“活水计划”前也出现了很多声音，他们认为，像腾讯或类似腾讯这样的大厂之所有能够成功实施“活水计划”，得益于他们拥有很大的体量，而且岗位存在一定同质性。大多数公司和无限极一样，所有岗位不那么标准化，每个人都是“一个萝卜一个坑”，想在内部寻找机会是很难的。今天，我将从一家拥有3000多名员工的公司视角，分享在新常态之下，一家“不像互联网大厂那样拥有一致性岗位”的传统企业如何通过“人才活水计划”进行组织运营，并探讨下，目前无限极人才如何在内部自由流动的最新实践。“活水计划”归根结底是公司的内部竞聘机制带来的内部岗位间调动。公司内部空缺岗位开放给符合资质的员工自由申请应聘，最终通过考核且与岗位最匹配的申请者获得调往该岗位的机会，它本质上还是岗位的调动。无限极为什么要大张旗鼓的做“活水计划”呢？其实我们希望通过一些机制运营让“我选”这件事情摆到台面上，让所有员工都有机会主动的参与进来，有选择性的去做“内部活水”。这可以让我们有规则、有渠道、有氛围的把这件事情落地。当然，在正式的推进活水计划之前，我们也预想到了很多阻碍。- 对于员工来说，我参加“活水计划”后，老板知道了会不会有点尴尬？成了还好，至少有一个新岗位可以去，但万一失败了，现在的老板会不会对我会产生一些隔阂？那又如果成功了，原来的老板认为我是他培养起来的得力干将，不想让优秀员工去别的岗位怎么办？这些就是员工层面的最大顾虑。
- 对于主管来说，也会出现一些很现实的问题。我辛辛苦苦招进一个人，好不容易培养起来了，就被挖墙脚了。我的候选人稳定性在哪里？组织如何给我提供这样的保证？
- 以上这些都还是有机会解决的，最难的还是组织层面的事情，在企业发展的不同阶段，它需要一些不同的组织人才策略。我们现在组织的成熟度如何？是否会对组织变革推进下产生一些阻碍？我们有没有勇气去面对它？
其实是在计划开始推进的时候，就预设到了会出现一些挑战，但我们也做好了应对的解决措施。无限极的“活水计划”在内部是以什么样的背景去做落地的？首先是外部环境出现了一种新常态，就比如我为了参加这次交流会，很不容易保住了24小时的绿码，但这就是目前出现一种新常态。我们没有办法去改变这样的外部环境，现在的不确定性成为我们当下环境是最大的挑战。那如何在这样一个不确定性中去寻找一些的确定性？无限极所做的组织内部转型以及一系列行动包括“活水计划”，就是为此提供一个明确的契机。上面这个图是无限极组织变革的核心逻辑。无限极以PMT “Philosophy(理念) - Methodology(方法) - Toolkit(工具）”三层框架，从理念打通，逐层推进组织敏捷变革。从自我层面的理念开始打通，再提供了多人层面的探讨，最后落地到具体的工具应用上。“活水计划”就是在这个过程中很重要的一个环节，2021年4月份，无限极首次发布《无限极人才观》，该人才观提出无限极希望让组织内部新兴高潜的人才可以是去做流动的，能上能下，横向流动。在这样的背景下，无限极很好的创造了推动活水计划可能。去年四月份，无限极推出“人才观”后，又推出了《内部竞聘“活水计划”工作指引》试行版，通过会对内提供平台，公开的把内部招聘的信息去做发布，员工可以自主申请，公司完全尊重员工个人的意见。并且要求员工的主管是必须无条件支持，这是从机制上为“活水计划”做铺垫。从去年的四月份到九月份，无限极就不断在实践中做机制的迭代，包括推出了一系列的运营。特别在今年9月份，又推出了《内部竞聘“活水计划”工作指引》2.0版本。怎么玩转活水计划，Jassico总结下来核心就这三个点：基本的知识保障机制+渠道+认知层面的刷新。如何更好的推进 活水计划机制？它的运作保障究竟是怎样的呢？无限极“人才活水计划”第一版推进机制很简单。推进初期仅设置了简单的门槛条件，让更多员工有机会参与进来，同时也还设置了一些条件，比如在本岗位工作满一周年、在职级上可以参与高一职级的岗位竞聘等。运营5个月后，“人才活水计划”再升级，这次扩大了参与的范围和岗位参与竞聘不限职级；竞聘也允许有职级、薪资的调整，这样也成了一个吸引员工参与的“抓手”如果说机制只是一个保障的话，那么更多平台和运营上的曝光机会才是更重要的。我们利用Moka开发了一个另类的玩法，当时这个需求提给了对接我们的Moka客户成功对接同事后，也是立刻得到了不错的反馈。现在无限极通过Moka实现了多渠道发布活水资讯，让信息在内部得到了同步。-日常运营：企业微信公众号发布信息经理级及以上竞聘信息在推广方面，无限极也有自己一套营销推广方案。无限极团队内部会自拍自导自演一些情景剧，以案例图文现身说法。也会通过塑造一些人物形象，用喜闻乐见的形式传递主张的行为方式，比如最近推出的“乐高短视频”，拍摄的内容灵感，大都来自于现实场景。以一个案例为例来讲述无限极的推广方式。很多人在参加“活水计划”前会脑补各种场景，比如“我是主管：我之前跟他也没有太多的接触，即使现在觉得对方不错，但是不是我还要问下他之前合作多的同事对他的评价如何呢？”“我是员工：我不希望自己的面试被别人知道，不然面试不成功我如何在原岗位继续生存？但如果面试的主管去问了别人关于我的表现就暴露了我的行为，这保密性如何保证？”......为了杜绝这种情况，无限极在机制上面做了一些引导，引导面试官和HR去做交流，HR端会提供面试者过往的绩效、履历以及绩效考评中的评价等等，尽量的把这件事情的信息曝光面缩窄到小范围里。针对这个小故事场景，无限极内部以乐高电影的形式把这件事情用很夸张的手法演绎出来。演绎背后的目的是想说，我们会在这个事情萌芽前，就去阻断一些行为，给员工提供足够大的安全感，让他们相信自己的竞聘行为不会被过度放大，这也是在充分尊重个人意见的前提下去做选择。很多人也会思考“活水计划”的价值体现在哪里？无限极推进“人才活水计划”一年多时间，我们陆续收到了来自不同端不同的反馈声音。- 对于员工来说，“活水计划”提供了一个更多工作的机会。有一些员工加入公司后发现这家公司很不错，福利、同事间交流、办公氛围等都非常舒服。但工作内容可能跟此前职业规划有一些偏差，员工想尝试回到原先比较擅长的领域，但又觉得舍不得。这时候他就可以通过内部“活水”找到他更适合的岗位，回到自己原先职业的发展道路上。对于这些员工职业发展来说，这种“活水计划”提供了更多的发展的可能性。
- 对于主管来说，内部人才其实比外部人才更好用，因为已经省去了内部适应的过程，能更加快速的判断他的能力是不是能够胜任，熟悉内部的人脉也会更快，主管更乐意接受内部口碑好的人才来到自己部门。
- 对于组织来说，只有人才流动起来，组织才可能有更大的活力。对于后续面试的候选人来说，无限极HR团队也可以介绍，“只要选到对的企业，我们内部还是有很多的可能性。”
活水计划在公司落地的的实际的场景，除了从机制和渠道拓新外，是否还有其他的方式让人才流动起来呢？无限极内部有一个虚拟组织叫任务市场，任务市场的目标是打造平台组织来增加任务密度，为人才创建突破岗位、层级的新场景，结合机制牵引、赋能个人能力和组织能力的提升，刷新组织对工作模式和人才理念的认知，实现人才的充分流动，让新兴、高潜、年轻人才涌现。早在2021年，无限极就开始在HR团队内部进行试行“任务集市”，然后再通过HRBP在整个公司层面逐渐放大这个活动。这个活动先由在HR内部进行任务探讨，然后去规划大家适合做什么样的任务，比如第一个季度，我们发布可能有三个任务让大家报名，大家自愿选择任意一个任务加入，然后再虚拟组织里面共同的去完成这事情。并以一个季度为周期去做相应的考核，这个结果也能够很直观的被追溯到。最后这种形式逐渐被放大到了整个公司层面。从公司OKR里面去设定员工的一些任务，让它成为公司一起共同承担的一个目标，再在公司内部去召集一些虚拟的任务市场，通过这种形式逐渐让来自公司不同职能的员工共同完成同一个目标。无限极也在尝试整理了内部任务市场运营的一些机制，它主要会分为三个阶段：第一个阶段是任务的发布。这可能是员工自主的提报，也可能是这种自上而下的从从公司策略引发的一些具体行动，需要公司内部来承接。第二个阶段是任务的执行。我们是会通过跟公司或者是部门每个月的这种OKR去做结合的，然后去通过OKR去推进我们这样子任务执行的这种汇报，也会加入了我们的教练的机制，让我们的人才是可以在具体的任务里面去被看到，然后也有机会发现一些很好的苗子。最后一个阶段是任务的交付。无限极会搭平台，比如任务汇报会，大家可以去做下一步汇报的验收，相应的我们还会去激励表现好的的同事，比如对表现的非常好的个人/小组等进行嘉奖。当然，这个结果也会关联为我们的人才盘点，参加任务市场并取得优异表现的员工会进入到人才盘点重点关注的“对象”。识别高潜员工也会跟“活水计划”做一些关联，如果你在虚拟任务中有很好的表现，这也是增强了你“活水”到其他岗位的有利证据。针对这三个阶段，无限极也配套了三个相应的机制去做支持。评审机制是检测任务发布是不是有足够的质量让很多人去做挑选；配套辅导机制是通过挑选一些公司总监级的同事给到任务小组一些支持，并提供相应的辅导；激励机制类似小红花榜，通过最原始的竞赛形式赋予激励，让大家快速加入到这种良性的竞争氛围里。滑动到文章底部，可点击“阅读全文”
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