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来源：刘润收集编辑：刘润主创团
观点 / 孙振耀 主笔 / 万青 责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1875篇原创文章
创业怎么选赛道？到底是做“地表水”的生意，还是做“地下水”的生意？孙振耀老师，是及优教育科技创始人、领教工坊领教暨董事。他曾任惠普全球副总裁、中国区总裁、扬智科技董事长、海辉软件(国际)集团董事长等。他将西方优秀的管理理念和先进管理系统引入中国并实现了本土化，取得了非凡成就。他担任领教工坊领教及企业顾问，将其三十多年的管理经验和智慧分享给中国民企，持续推动民营企业管理能力提升和组织优化。很多同学可能很好奇，作为一个管理实战派的杰出代表，孙振耀老师分享了什么管理经验。今天，我也把这5个故事讲给你听，希望对你的企业经营也能有所启发。
猴子抓米粒
每当它看到人们晾晒稻田里的稻谷，就会迫不及待地跳下来，开始抓取稻谷粒吃。猴子发现自己将双手握紧，却只得到了那么少的稻谷粒，非常气愤。这一次，它抓得更紧了，它的爪似乎也变得更加灵活了。在现实中，我们看到过很多公司老板是“控制狂”的例子。有的老板，没有副总经理，没有副手，甚至连助理都没有。新员工入职，要严格军训，公司制度多达上百份，几十万字。每天清晨，一大堆人，守候在办公室门口，偶尔还会听见门内传来老板的大吼声。站在门外的员工，吓得浑身一哆嗦，却也只能硬着头皮，排队领号，然后汇报工作、签字。就连出差，老板身边也是跟着至少五六个秘书，抱着数十份文件，秘书们一路小跑，等着老板在飞机上签字。那么，在这样的管理风格之下，公司的规模是不是都不大呢？规模小的，商业模式、使命都还不清晰，整个团队加一起就几十个人，他们却搞了一套复杂的制度、流程，一出手，就是跨国公司的气势。在我们的观察中，这些公司往往发展到一定规模后，营收就会骤降，甚至腰斩。中小型的公司，慢慢地只剩老板自己，直到最后现金流断裂，公司倒闭。管理≠控制，过度的控制和限制，反而会让组织失去创造力和动力，从而导致整个团队的溃败。企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。简单来说，就是要学会授权，只管大事，但对业务关键数据稔熟于心。
火腿蛋的故事
有一个农夫养了一只母猪和一只母鸡，平时对它们非常好，当公司遇到重大危机或者需要攻克重大难题，需要高管们发挥价值和作用的时候，猪是下了血本，为了公司业务能成，砍了自己一条大腿。鸡也下了本钱，但是公司这摊业务，自己只是重在参与。所以，未来公司有重要事儿要做的时候，我们要交给谁？担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是愿意扛结果。为了完成结果，他们愿意共担风险，绝不退缩，积极寻找解决方案。这样的人，才值得托付，值得分享更大的事业，更多的利益。
老鹰抓小鸡
想象一下，在一片广袤的草原上，有一只母鸡带着一群小鸡。突然，一只狡猾的老鹰从天空中俯冲下来，准备抓小鸡。这时，母鸡立刻产生了紧张和不安，不断躲闪，想要保护自己的孩子。但是，每当母鸡看到老鹰靠近时，它又会迅速改变方向，试图将老鹰引向别处。这样的动荡和不确定让小鸡们疲惫不堪，他们无法跟上母鸡的脚步，更别提安全地躲避老鹰了。事实上，有些小鸡甚至停止了尝试逃跑，它们只是摆出一个努力的姿势，却并未真正采取行动。这些小鸡渐渐意识到，母鸡的不断变换方向并不能带来实质性的改变，反而会让他们疲惫不堪。在这个故事里，老鹰代表外部的压力，而母鸡代表企业管理层的反应。每当面临一个外在的威胁，母鸡（管理层）就把小鸡（员工们）弄得团团转。一会学华为，一会又学海底捞，一会又眼红别人是“站在风口上的猪”。当企业做到一定规模后，又想做汽车，又想做房地产，又想做家电，又想做互联网，什么都不相干，却又什么都想干。看到人家绩效激励做得好，回来就赶快找人重做激励方案，完全不考虑股权结构利益分配、人才素质利益模型等相关的事情都还没做。这就是“老鹰抓小鸡”的经营模式，老鹰怎么动，母鸡就怎么动，然后小鸡就乱窜。那就在公司，先掀起一轮又一轮大刀阔斧的整改运动呗。初期员工还很配合，慢慢地才发现原来您也就是嘴上说说，玩表面功夫啊。因为凡是有勇气提出异议和风险的人，都被你干掉了、换掉了。你是杀一批，换一批，手拿两把“西瓜刀”，从南天门，一路砍到北天门。你每天睁眼一算账，都觉得需要给自己在“降本增效”的功劳簿上，狠狠地记上一笔。就算最后被打脸，实际“增本降效”了，你也会找八万九千种理由，来证明自己没错。对于管理者来说，拥有不偏不倚的自我认知是非常难的。你掌握着下级的生杀予夺大权，掌握着他们的生存命脉。能够坦诚沟通，这也是企业文化建设中管理系统中的一部分。而作为管理者，你必须有全面的眼光、长远的眼光、技术的眼光，才有可能把这套管理系统建立起来。
地表水和地下水
智慧村里住着两家企业，一家叫"浅水企业"，另一家叫"深水企业"。然而，它们在经营策略和赛道选择上有着截然不同的理念。浅水企业认为，地表水容易获取，因此可以迅速满足更多村民的需求。他们每天不停地运水，跑运输，运一车是一车，来钱很快。赚到钱后，又投入大量资源去开发地表水，迅速扩张产品线，而且逐渐在村里建立起了许多供水站，做到了全覆盖。虽然地表水容易受到污染，但浅水企业认为，只要快速扩张，全方位服务客户，就能保持竞争优势。然而，这种策略并没有带来预期的成功，反而使得企业陷入了低端市场竞争的泥潭。一次，一次，又一次，扔下去，水是没见到，钱倒是花了不少。外界都在嘲笑深水企业，但他们还是傻傻坚持呆呆盼，全力以赴拼命干。他们认为，地下水虽然难以获取，但质量更好、资源更丰富。于是决定全力挖掘地下水，组织上下力出一孔，通过做减法，不断在一个点上聚焦深耕。他们数十年如一日，不断进行技术创新，提高地下水开发效率，最终成功地为村民提供了纯净、充足的水资源。随着时间的推移，智慧村的村民们发现，深水企业提供的水质量更好，而且更能满足他们长期的生活需求。越来越多的村民开始转向深水企业，而浅水企业则逐渐失去了市场。最终，深水企业凭借其核心竞争力在智慧村占据了主导地位。战略不是未来要做什么，而是自己现在做什么才能有未来。浅水企业，在发展初期选择了一条赛道低，但是容易走的路。他们不断开发产品种类，想要全面覆盖市场，但规模却一直上不去。这就好比在不断地挖浅井，只有地表水，没有挖到地下水。他们将有限的资源集中在提升产品质量和技术创新上，专注于提升核心竞争力，逐步赢得了市场和消费者的信任。每一个企业都在努力寻找属于自己的水源，以满足客户的需求。在企业发展战略上，一定要明白当下应该聚焦做什么，选择什么赛道，才能有真正的未来。当有两件事摆在你面前，千万别犹豫，一定要选那件难的。
松鼠和火鸡
有一天，森林里的老板狮子，想要找一只动物，帮它采集树上的果实。狮子将采摘任务发布后，松鼠迅速攀爬上了树枝，摘到了树上的果实。很多企业就是被这个事情拖死的，所以老板在用人上，一定要果断。选、用、育、留这四个字是有顺序关系的，不是说流程的顺序，而是重要性的关系。有句话说得好，能改变自己的是神，想改变他人的是神经病。管理大师德鲁克先生有一个理念，管理者的任务不是去改变人。培育不是把人放在温室里，百般呵护，永远说你真棒，你真好。不是说有“271”才做，不是只有“2”才需要轮岗。轮岗应该成为公司的一种常设的制度，岗位锻炼是育才的最好的方法。
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