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来源：雕爷收集编辑：雕爷呗
“我是那个玩不来竞争游戏的孩子，我宁愿设计和销售出色且独特到没有竞争对手的产品。”
春节放假前，我猛然在朋友圈看到上面那句话，大为震惊！仔细一看，是摘自《冲浪板上的公司》中一句。这书，是户外品牌“巴塔哥尼亚”创始人伊冯的自传，立马我就决定春节期间，好好读一下。 真读起来，很短，一天就读完了。坦白说，全书精华，就是上面那一句话，但就这一句话，我认为超过十本寻常商业书籍的价值。 伊冯这家伙，从来不会当CEO（他认为自己是个热爱户外运动的铁匠），所以他总是找人来当，而且换过好多任，他除了“创始人”这个名头，主要干嘛呢？他也不上市，不融资，所以董事长这个头衔好像也实际意义不大——他自称，他就是价值观和顶尖产品的捍卫者，当天气好时，他鼓励大家停下手头工作，赶紧去冲浪……（书名的来源），他还决心各种方法把公司“捐给地球”，为了环保花无数时间精力，他建立了巨大的“维修中心”，就是为了环保。买他家衣服穿坏了，他并不鼓励重新多买一件，而是送来维修——因为这样对地球更友善。 虽然，书中伊冯并没用今天中文的“品牌主理人”一词描述自己，但我非常肯定：他的角色，简直就是“主理人”一词完美诠释者。 好了，这时肯定有人揶揄我，“哎哟，也不知道之前是谁写过一篇《产品经理的春天》哦？还是篇十万加呢，怎么这么快就产品经理将死了？自己打脸也不用这么快吧？” 这时我就不得不解释，到底产品经理和主理人之间，到底有何区别了，到底是不是文字游戏？我答案：如果最大那位产品经理本身还是CEO，例如史蒂夫·乔布斯，或詹姆斯·戴森（吸尘器吹风机那个），那么这个产品经理就已经是“主理人”了。但凡CEO能介入、别的部门老大能介入，能更改产品经理的种种决定，那他就不是主理人，还是传统产品经理。 冒着生命危险说个案例：前两天我找观夏的CEO河马哥吃饭，他说个小故事，并威胁我不许说出去（所以你们自觉点，千万别转发给河马哥看到这篇）……他说观夏刚启动不太久时，团队整了篇文章，初步投放后，ROI效果出奇好，他作为CEO当然也很兴奋，准备加大投放力度，而这时，联合创始人沈黎跑出来表示反对，可反对的理由呢，说来说去没个清晰的，就是一句“反正感觉味道不对……”河马哥都快疯了，数据好看啊！ROI大过天啊！您不能一句“味道不对”就给否定吧？ 最后的结果，是河马哥妥协，放弃了那篇ROI奇高的文章。这时的沈黎呢，就不是单纯的产品经理了，而是货真价实的“主理人”，能令CEO无法插手产品的主理人——对观夏而言，店面设计和传播、视觉、文字，都是产品的无法分割组成部分。 所以今天香氛市场，你做出产品和观夏的物理层面产品差不多，我信。但精神层面差不多，嘿嘿，我真不太信，因为你首先得有沈黎那种变态的高逼格精神追求和河马哥这种包容的CEO，而这种组合，往往凤毛麟角——脱不花当好CEO，罗振宇就成了内容产品的、有洁癖的主理人。马化腾是QQ的CEO兼主理人，微信而言，张小龙才是那个有洁癖的真正主理人。 为啥绝大部分产品，物理层面做得好我信呢？引用罗永浩老师的话，“……中国手机厂商，都是拿着供应链技术冒充自己技术，装什么装？！”连手机尚且如此，一瓶洗发水和另一瓶，能有啥本质区别？一件内衣和另一件内衣，能有啥技术壁垒做区隔？消费品市场而言，中国的巨大供应链优势，使得产品层面很容易就过关——毕竟代工厂给国际大厂打工熟练后，你想降低标准，做一批质次价高产品，都难哪。 这种“同质化诅咒”，依靠产品经理，是破除不了的，因为在99%的企业中，产品经理约等于受气小媳妇……甚至通房大丫头，各种渠道老大，各种财务、供应链上的老大们，轮流可以虐一虐，线上老大说这个产品呢，要设计成五彩斑斓的黑。而线下老大则说，嗯，再改改，把Logo改大5倍的同时还能显得内敛低调……财务老大说，必须提高20%的售价且降低30%成本，今年利润贡献才能达成……总之，每个老大南辕北辙一遍，这个产品经理不疯才怪，所以99%的结果是，躺平拖死狗，你们说的都对，但最后就是这么个平庸的四不像，爱要不要。在IPD思想中，“以终为始”是核心思想，但99%的产品经理的“终”，是各个部门老大给的，且五花八门、充满冲突，所以起点也就乱七八糟；而主理人的“终”，完全以自己为终点，所以才能“从一而终”，不被打扰，做出看起来就有诚意、有洁癖的产品。而主理人与之最大区别，本质上是将产品打造成自己的“人格外化”，且绝不轻易妥协。别说渠道老大或CFO了，就连CEO通常也无法干涉。这种“主理人产品”一旦出现，人格化特征明显，很容易结出一个果实，一个“产品经理产品”所结不出的果实：一千位精神股东。我说的“一千位”自然是个虚数，根据公司大小，生态位不同，有时一百个精神股东也作数，大到了像苹果那么大，100万精神股东也不止——啥是“精神股东”，资深果粉就是：每年都向苹果交钱不说，一有人批评苹果，果粉立即像捍卫自己老爸的名誉一样，据理力争。比买了很多苹果股票的真股东，还积极一百倍。所以你看，苹果、戴森、巴塔哥尼亚、观夏、微信、野兽派、内外、Lululemon、安缦……等等这些有着明显主理人烙印的品牌，就都有大批“精神股东”。而宝洁、联合利华、欧莱雅、松下日立东芝、阿迪达斯、希尔顿等大量销售额也巨大成功的品牌，却几乎没有“精神股东”。这些都是优秀产品经理的产物，四平八稳，但总是缺了那么一点点“魅力”。而我的预言是：至少在中国，至少在消费品领域内，接下来，产品经理主导的产品，将完全不是主理人品牌的对手。我一直在思考一个问题：一个企业的创始人，每天工作追求的“第一真理”到底是什么？毕竟每天有一百件事都等着你判断处理，但真的非你莫属吗？我的朋友，九号机器人CEO王野就有过一个提问：“万一你这个CEO消失了半年，等你回来，公司反而更健康了，你尴不尴尬？” 我现在的答案就是：创业前，最重要的思考是“生态位在哪里？”而运营中，则是： 当然你可以说，竞争是自然界乃至商业界，无法摆脱的东西。但仔细想想，大自然中，大熊猫和哪个物种做生死之战？刺猬每天担不担心被天敌虐杀？商业中，戴森的对手是谁？是便宜了80%的莱芬吗？虽然很可能莱芬的各种指标，已经无限接近了戴森……实际上，我上面提的那些主理人品牌，几乎都没什么直接的竞争对手，打算住安缦的人，不会因为万豪打 5 折就改主意。认准穿Lululemon的人也不会因为阿迪达斯买一送三，就换了运动裤。 所以我说“主理人品牌”终极目标，做成功与否，就在于是否相对而言“摆脱了竞争”。而真的摆脱竞争，反过来说，岂不就是“找到了最佳生态位！” 那么“主理人品牌”有何缺点呢？天底下哪有十全十美的事？我认为，很可能“主理人品牌”最难的就是“耐得住寂寞”。我上面提到的那些品牌，除了苹果这种科技界奇葩很特殊，其余消费品品牌，其实时间都不太短，Lululemon是1998年成立的，戴森则是1983年，他们都在品牌早期，沉淀了很长一段时间，谈不上“飞一般成长”。在破茧成蝶之前，都在慢慢打磨产品，一个一个积攒“精神股东”。内外，Ubras，蕉内，这三个品牌做内衣，但战略取舍却完全不同。毫无疑问内外是最具备主理人气质的，而Ubras则是无尺码品类开创者。用我们COO小乙的话说，蕉内令她“大惊失色”——本来呢，品牌调性做得非常出彩，五颜六色的“锅盖头”模特，阐述出非常有逼格的态度……但突然，就请了王一博做代言……这个小学文化、“到此一游”都不会写的“偶像”，蜡像脸一摆，全毁。其实可以理解，蕉内CEO大概是想把王一博的“精神股东”洗过来，但意外的是，把原先属于自己的精神股东，丢了，品牌态度？没了。我觉得，对比上面那个观夏的例子，这就是“主理人”打不过CEO的宿命，品牌态度打不过流量为王的劫持。以上这些，不管你信不信，我是真信的，哈哈哈。因为我从2021年年底，真的自己变身“主理人”了——不过不是护肤品，阿芙这边，终于找到了属于护肤品的主理人，所以今天的阿芙产品有了质的变化，但功劳全在COO兼主理人小乙；我自己充当主理人的，则是一个眼镜品牌，对，我从小学二年级开始戴眼镜，我终于发现，我所有热情，能释放在这个领域！而你看这一年零几个月了，我就是忍住了寂寞，完全没声张这个叫做“東息素颜镜”的品牌，就为了把100%精力熬进产品中，你敢信吗？我们现在拥有四十几项专利——我自己都觉得不可思议，眼镜？咋弄出这么多专利？简单说，从鼻托到镜腿，从框型到装饰，我们展开了所有的重新思考。从宏观上，怎么改变一个人的脸型，起到修饰作用。微观上，一个鼻托怎么须是“气囊”的，以及镜架只有两张A4纸重，戴一整天鼻子不会被压红印……殚精竭虑啊，東息设计部的座右铭是“无巧思，毋宁死。”更神奇的是，这个设计部，没有一个人之前设计过眼镜……好惨！因为我觉得以前的眼镜都土死了，而詹姆斯·戴森说，“如果一件事情很老旧，你就请那些经验丰富的人。而如果你打算做一件新事情，那么老经验会让你原地踏步，还不如找跨界的新人做新探索”（大意）；所以呢……我找了一群潮牌时装设计师设计眼镜，哈哈哈哈…… 以上不算广告，只是雕爷我的心路历程。也许我只是自己给自己打气：花了大几千万，只是捏了几副眼镜？北京上海仅仅各开了一间店，（下图，和题图就是店内实景），真的没疯吗？如果按照传统思维方式做，这个产品经理估计是死罪难免了。 但这次，恰恰我是“主理人”，我也是CEO，在高增长和有态度之间，我选择有态度；在尽快盈利和保持逼格之间，我选择保持逼格；在找人排队激发兴奋点与精神股东之间，我选择一个一个积攒真实精神股东。在八千万人只购买一次和二百万人爱你然后每年重复购买之间，我坚定地追求后者。 消费品领域，是一场马拉松，流量永远越来越贵，竞争对手永远消灭不光，所以，回到开头，如果能“设计和销售出色且独特到没有竞争对手的产品”，岂不是一条有趣的“捷径”？也许还是唯一 一条“越走越宽”的道路。