一家公司想要快速发展，重要的是人才的积累。可是既然人家是人才，公司就应该给出人才的价格。对于一些初创企业而言，公司又没有那么多钱。公司凭什么留下这些人才呢？

公司只能给这些人才先打造出一个比较好的平台，然后将一部分股权分给这些人才，将大家绑定在同一战线上，目标就能更快达成。

不过要想更加公平公允地给出合理的股份，第一步就是要给公司定估值。新公司的估值相对来说比较难以估量，一般可以参考业绩来制定。

比如：公司一年可以完成1000万的业绩，人均消费100元，总共服务了10万人次，净利润为300万，这个时候可根据消费者的续费率、净利润和复合增长率三个指标来权衡，如果续费率可以达到50%以上，复合增长率也在50%以上，那么公司的估值至少可以净利润的10倍以上，此时，公司的估值就是3000万。

需要注意的是，续费率越高估值就会越高，如果续费率能够达到80%以上，且复合增长率远高于同行，估值与净利润的比值（下文暂且称之为：市盈率）有可能达到20-30倍。反之，续费率越低，复合增长率越低，估值就会越低，市盈率更有可能低于1。

有了公司估值的方法和依据，如果你是投资型合伙人，直接按照股权价值投资即可。如果是做股权激励，初创公司完全可以按照贡献值和股权价值1比1的比例来配置期权。配置期权时一定要设定期权转股时的购买价格，并且买进的价格一定要设置好时间窗口。如果公司整体估值一年调整一次，那么当期的行权有效期就是一年。超过一年后，行权价格按照下一年的估值执行。

前面都属于股权外流的情况，流出的股权越多，公司手里的股权就会越少。此时，公司一定要启动股权内部流通机制。

什么是股权内部流通机制？每半年或者一年都可以给公司的股权定一个可以流通的价格，这个可以流通的价格一定是要有人买入卖出的价格。如果没有人买入也没有人愿意卖出，这个定价就是不合理的，一家公司只有让员工、合伙人手里的股权具备价值并且可以每半年或者一年在内部流通交易一次，那才能真正的实现公司股权价值。

这样在做股权激励的时候，所有的员工和合伙人才能拼命的付出和努力。总得来说，公司股权多时，可以不断将股权拿来激励团队合伙人，公司股权少时，就要不断的从员工，团队手里回购。公司内部形成每年一次的股权交易日，这样股权才算是真正的流通起来了。

有了上面的这些机制，再去做股权架构就会显得比较容易一些：

比如：公司是一家以业务驱动的公司，整体价值占比业务中心要占到70%，那么完全可以用70%作为股权激励流通的份额。

有了股份还要有股份的价值，比如我想用5年做一家价值10亿的公司，那么是不是可以理解为5年后的公司价值就是10亿？70%的股权就等于7亿，有了这个总目标和总价值，这个时候就可以用以终为始的估值和推动方法来设计营销型股权池。

比如：现在是第一年，公司估值为3000万，如果有人投资，是不是投资300万现金就可以获得10%的股权？

如果是营销渠道或者营销合伙人不愿意出钱，愿意帮助公司完成业绩，拿到利润，是不是也可以给到他们一定的期权？

如果营销人员表示，我第一年就可以帮助公司完成利润为600万，实现2000万销售额，并且可以让消费者实现60%续费率。如果你是老板，你愿意给员工多少股权（分红股=期权）？在他们拿到期权后，一定要告诉营销型合伙人，你只要在公司一直干，你就可以按照所持公司的期权享有每年分红。如果想把分红权转成股权，那就用当年的行权价格买入相应的份额，这个时候员工就是实打实的股东了。

接下来一定要注意，上面所说的都是当下的股权价值。公司在发展，股权价值也在增长，估值肯定也在增长，很多公司都会忽略这个重要环节。如果第二年公司估值为5000万，这就意味着每股的股权价值已经发生了变化，激励的标准是不是也要发生变化？以此类推，这样分配股权相对更加合理。

只有掌握了全面的设计规则和机制，再去思考才会比较容易。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，用颠覆式创新与新商业模式融合，全世界都是你的舞台！

在新商业的世界里，没有被淘汰的行业，只有被颠覆出局的企业，未来所有的商业竞争都会聚焦在颠覆式创新与商业模式重构上。一家公司或者一位老板，如果颠覆与重构能力短缺，注定会提前败下阵来。

请记住：没有创新力，哪有想象力；没有想象力，何来竞争力！