一个优秀管理者的自我修养

2023-02-28

作者 / 刘润整理 / 万青

本文首发于2020年6月

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《一个优秀管理者的自我修养》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。

时刻以身作则

人生的第一个管理问题：员工能力不如你，这是经常会遇到的挑战。

当你把一件事交给员工来做的时候，你总觉得处理的不好，怎么能弄成这个样子？

放着，我来。

一旦你说出这4个字，你依然没有跳出个人贡献者的思维定式，无法跃升至合格的管理者。

我第一次从员工到经理，开始管人的时候，当时我的领导给了我特别大的震撼。

他做了这么1件事。

有一次我们参与了一个很重要的活动，活动结束之后，要写一份报告，寄往美国。

第一次接触这么重要的活动报告，我特别紧张。

我小心翼翼把这个全英文的报告写完之后，用长长一封电子邮件寄给了我的老板。

然后，我的老板只做了1件事。

他在我的报告上不断标注。不断驳回。

这个地方我认为哪里不对，那个地方哪里不对。

这些老板直接改，很快，对吧？

但他就是给我提意见，而且就是不动手。

我没办法，我就只能改。一遍又一遍无休止的改。

改完这一拨之后，我特地在邮件的标题里面加上一个V2，就表示这是第二版，Version2。

然后又寄回去，我说我改完了，您....看一下。

然后他就坐在他的小房间里面，我在我的那个座位上。

他看完之后，摇了摇头，继续在键盘上敲击数下。

改完之后又迅速寄回来给我。

然后又给我提了很多的意见，很多批注，但就是只字不改。

我特别气愤。

接着又在他的标注之下继续改，然后他又改。

就这么你来我往，改来改去，改来改去。

我已经记不得大概到底改了多少，反正改了非常非常多的版。

我们是从下班时间开始改的，一直改到第二天早上7:00点...

最后早上七点钟他终于说：

嗯，可以了。

那一刻，我觉得这是世界上最动听的4个字。

今天我再想起来，我真的特别特别感激当时的领导。

为什么？因为他其实花了跟我同样的时间。

从效率的角度来说，他帮我改一遍是最省时间的，但是他就是不改。

他不改的目的什么？就是要帮助我成长。

只有我自己真正搞懂了这件事情，我才能真正帮他去做在这方面的事，他才能成为一个管理者。

我认为，这才是一个真正的优秀管理者。

很多的管理者，总是忍不住出手，没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。

无法把自己从一个执行者，跃升至管理者。

再讲一个故事。

创业酵母创始人张丽俊老师人生第一次在阿里巴巴管团队的时候，带了15个小员工，在此之前，她原来是一个老师，并非熟稔管理之道。

结果也确实很惨，所管理的团队，一个半月都没出过一单。

这15个下属就写了一张A4纸，联名上书说要fire掉她这个管理者。

吐槽这个管理者简直.....

这封杀气腾腾的“联名信”最后被递送到了高层的手上。

但当时她的领导找她谈话，却是这样说的：

丽俊（Cherry），有人反馈你做得不好，但我认为这是我的责任，因为我没有辅导你。

第一，从明天开始，每天早上你拿笔记本过来，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；
第二，每天晚上你要有一个良好的工作习惯，做完的事情打勾，今日事今日毕；
第三，在任何公众场合，我都会支持你。

然后，在各大场合，这位领导每次都会说：

今天丽俊（Cherry）就是你们的管理，如果你们有人反对她，请你离开，我不会让（Cherry）离开。

多年以后，已经从主管做到区域经理、大区经理、总经理的Cherry，回想起17年前，15个下属联名上书的那个遥远的下午，那种恨不得钻地洞的心情以及领导的处理方式，依然会心存感激。

在以后的日子，她便用同样的方法，辅导自己的下属。

什么是优秀管理者的“以身作则”？

这就是。

考核过程，而非考核结果

很多从大公司出来准备创业的人都特别喜欢讲一句话：我以后创业了，绝对不能向大公司这样管理团队。

员工想买个东西，不仅需要申请，还需要部门经理同意，还要上报财务经理甚至总经理批准。

如果公司再大点，还要有专门的采购部，专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会，向社会公布说我们要采购一批东西，向全社会询问谁有兴趣向我们供货。

报价结束后，公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分，看看各家的信誉怎么样，产品怎么样，技术怎么样等等。

打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批，超过一定金额，可能还要上报总经理审批....

决策流程太复杂，审批流程太长，还是几十人的小团队好，效率特别高。

但是，总有一天，你会从几十人发展到几百人、上千人。

这时候，你就会发现，对几十人的怀念，不过是对童年的期许罢了。

当你从18岁，一直到20岁，30岁的时候，你再怀念10岁的无忧无虑，也知道不可能回去了。

大公司面临的问题，当你成长起来的那一天，你依然会面对。

所有管理者一定要做一件事：

“战略流程化，流程工具化。然后分设不同部门，设立KPI。”

为什么呢？难道创业早期不用分吗？

一个初创的小公司，也许还不知道怎么分KPI，部门怎么划分，怎么去考核。

一旦走到成熟期的时候，就必须要经历这个过程：“从考核结果变为考核过程。”

考核过程？难道不是一切以结果为导向吗？

很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。

考核结果是对的，但是考核结果会有个问题。

结果一旦尘埃落地，便再无挽回的可能。

你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”，考核结果没有发生之前的那个过程，你才有机会影响那个还尚未发生的”果”。

比如管理一个项目的生命周期，全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。

将项目执行过程的颗粒度切细，遇见问题，及时沟通调整策略，才不会到全年结束时，对结果的发生无法挽回。

真正优秀的管理者，对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作，懂得考核过程，而非结果。

只有当时平衡的决定，没有完美的决定

一个优秀的管理者，还要有一个能力。

一定要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。

举个例子：微软技术支持部门，要接受来自客户的产品质询。

怎么考核团队的工作？微软设计了三个指标：

A、解决每个问题的时间。这是员工自己记录的；

B、解决问题的个数；

C、有效工作总时间。

这个数字，就是A和B的乘积。

A越短越好，这代表技术能力；B越多越好，这代表工作量；

C越长越好，这代表努力程度。比如，有的员工为了展现技术能力，用2小时解决问题，他记录成1小时。

但因为A x B得出的C，他的有效工作总时间就会减半，显得很不努力。

有的员工为了展现努力程度，工作8小时，想显得工作了16小时。

A x B=C，因此，他必须把用2小时解决的问题，记录成4小时。

但这样就显得他的技术能力不行，解决问题时间比同事长很多。

这三个指标的平衡性，几乎杜绝了技术支持员工，只关注一点、偏废其他的可能性。

真正的优秀的管理者，都懂得如何平衡和取舍。

最后的话

公司里的文化与制度，对应社会上的道德与法律。

管理10人，100人，和1000人是不一样的。

管理10人需要身先士卒，带着兄弟们奋勇杀敌，同吃同住，用你的个人魅力大呼一声：兄弟们，跟我上！

管理100人就不行了。你看不到每一个人，因此你需要制度。

什么情况下应该做什么事情，如果做了，得到什么，没做怎么惩罚。

“干好了，有奖励！”，于是公司井然有序。

管1000人又不一样了，制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。

于是要靠文化：“我高兴，我愿意”，大家齐心协力。

共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人的魅力是由我而你的感染力。

管理者不是魔术师，不能凭空创造奇迹。

所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。

你需要平衡每一个要素，懂得取舍，懂得妥协，然后找到最适合当下情况的选择。

所以说管理是一门艺术，是一门平衡的艺术。

懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。

一个优秀管理者的自我修养

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