这种会议，太无聊了

一场产品讨论会开了两个小时，而有效产出和结论在会议开始的前 10 分钟就已经确定了。

这是我最近的一次实际经历，这种会议体验，完全可以用无聊来形容。

我的一个项目合作方前几天组织了一场线上产品讨论会，主题是 Q2 的产品规划。参与方有公司 VP 以及产品、技术、运营负责人。而我，是作为一个外部产品顾问参与。

如果算上其他与会者，大概有二十来人的样子，其中还有几个人是通过线上接入。

整场会议持续了两个多小时，而我算是体验到了这家公司在会议管理方面的极度低效。

事后我跟产品负责人以及 VP 指出了这个问题，并进行了一些探讨和交流。幸运的是，他们采纳了我的建议，并且同意我以文章的形式把一些观察分享出来。

为避免涉及敏感信息，这里我只说这场会议中存在的问题，希望对你们有些启发。

问题一：有会议范畴，但没有会议目标。

这场会议的主题是 Q2 产品规划，看似主题明确，实际上只是一个范畴。

范畴不等于目标，没有目标的会议就像没有导航的飞机，容易在天空中乱飞。

什么叫会议范畴？什么叫会议目标？

比如上面提到的，Q2 产品规划是一个范畴，只说明了要进行这个事项，但没有说明这个事项的完成标准以及预期结果是什么。

这么一来，会议很容易陷入无边界讨论，没有主线，没有既定目标。

而明确的会议目标具有极强的指向性，会把预期结果以量化或者行动方案的形式体现出来。

比如还是以上面的例子来说，把目标设定为「制定 Q2 产品规划，完成 3 个议题讨论，确定各部门行动建议」。

3 个议题，行动建议，这些指向性明确的目标能给会议带来效率提升，不至于陷入务虚讨论。

实际上，我在这场两小时的会议中感受到的更多的是务虚，大家都在重复一些已知的问题，比如当前的困境、资源上的短板、能力的缺失，唯独少了一些信息增量。

而且，都在看领导脸色发言。

问题二：缺乏会议控场人。

这场会议虽然有主持人，但没有控场人。

控场人和主持人的最大区别就在于节奏把控以及及时纠偏，尤其是纠偏，是把会议往高效推进的必要手段。

纠偏是为了防止跑题，比如这场会议中就至少花了 40 分钟在讨论不同部门间如何配合的问题。

之所以引出这个问题，是因为在谈到产品规划时涉及到了不同部门间的协作，然后牵扯出一系列的新问题。

此时，主持人没有干预，而是顺着这种讨论进行。领导也很投入，主持人自然不敢打断。

作为控场人，我觉得最大的作用是要敢于打断。

基于会议目标设置阶段性的里程碑，然后每一段讨论都围绕里程碑进行，如果发现偏差，就要及时打断。

不管是领导发言还是同事讨论，控场人都不能陷进去，时刻保持清醒并维护会议目标是首要责任。

这个角色，有点像政委。

问题三：习惯性集体不思考。

我发现这场会议还有一个大问题，那就是习惯性集体不思考。

典型的特征，就是大家非常容易陷入沉默，那种空气突然凝固的感觉其实并不好。

大多数时候，发言的就是固定几个人。比如 VP、产品负责人和技术负责人，似乎这场会就是为他们准备的。

其他人显得很冷漠，没有参与感，也没有思考。

算下来，一场二十来人的会议就变成了少数几个人讨论而其他人都旁观的局面。按照单位时间工资来算，这可是一场高成本的会议。

这种集体性不思考的现象在很多公司会议中都存在，尤其是大公司。

归根结底，参会人觉得跟自己没关系，都是上面的事儿，自己听命令就行。

虽然公司在重大决策上没有真正广泛的民主，但长此以往，团队就会失去创新和担当。

还有一个现象，就是一旦领导不发言了，下面就会冷场，大家似乎一下就脱节了，找不到方向。

在我看来，大多数会议都可以在原有基础上节省出至少三分之一的时间成本，而这背后都是实实在在的真金白银。

我一直认为，低效甚至无效会议是公司日常运营的高成本事项之一，尤其是那种没啥结果的大会。

一场会议十几二十人参加，一开就是一两个小时，按照每个人的时薪计算，就知道成本有多高了。

我是个不太喜欢开会的人，能两个人解决的问题就尽量不要三个人开会。

即便如此，还是避免不了过多的会议，这似乎也成为了企业和组织管理的一个难题。

好好开会，真的很难！