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【全文字数：1996字】【预计阅读时间：3分钟】
【内容来源：直播︱编辑：玥西】
● 张枫老师 ●
北京一技之长教育科技有限公司联合创始人&COO
前新东方在线事业部总经理
新东方直播平台酷学网创始人
曾服务于腾讯、搜狐等网络媒体平台
如何看待得到以及得到的品控手册？
得到提供的是碎片化学习，
碎片化学习其实有两块儿碎片：
一个是时间的碎片，
另一个是内容的碎片。
如果这2个都被碎片了，
那相应的效果是一定会打折扣的。
所以，我觉得想要用好“得到”，
反而是你要做这2个碎片里，
至少选一个，把它变成完整的，
学习的效果才会翻倍。
如果时间和内容都能再次完整，
效果翻倍数会更多。
对于知识付费产品，
我其实经历了从无到有，
从有到优的这个过程，
这期间，我变化了3次。
最早，我觉着知识付费挺有意思，
后来确实也琢磨了很久，
甚至一度想在公司内部
成立一个知识付费的项目
来做一些碎片化学习的东西。
——这是看山是山。
但是后来，
随着这不同的内容产品出来，
我反而觉得碎片化学习的
知识付费出来是很难的，
当时一度产生了深深的质疑。
这个质疑，让我曾经夜不能寐。
——变成了看山不是山。
冷静一段时间后，
有了一些新的改变，
突然认识到碎片化是要拆分的，
拆分出来了时间和内容两个维度。
这也就意味着，
一个碎片知识可能需要重复听2、3次，
才能有真正的新认知产生。
——这里又变回了看山是山。
《得到品控手册》其实是
一个碎片知识萃取的集大成，
它本身也品控着得到的产品品质。
它用员工视角来讲述得到的哲学3问：
“我是谁？”
“我从哪里来？”
“我要到哪里去？”
不论是在员工面前，
还是在用户或者客户面前，
甚至是监管部门、投资方，
《得到品控手册》都让得到
能一直保持对内对外的一致性。
把这家公司的使命、愿景、价值观，
落成了书，广而告之，这非常不容易。
所以你看，它联系的不仅是新老员工，
还有用户、客户和其他第三方角色。
这个品控手册诠释了得到的高压线和底线，
告诉大家，得到是在这个空间里生存的。
得到的商业是有法可依，有据可本的。
品控手册如何把新老员工联系在一起？
得到的品控手册
让得到的内部产生了一个双循环流。
就是团队中优秀的人站出来，
通过萃取，
把自己好的经验分享出来，
形成知识资产。
那么，
刚进公司的新员工
则从稳定的知识资产里
学习到优秀的经验，
利用这个经验，
快速成长起来；
一旦成长起来，
就也会有自己好的经验出来，
再萃取，累积到知识资产中，
给下一批新进的员工。
这个双循环流，
让得到的组织更加紧密，
因为这个过程更像是师徒制。
老员工带着新员工“升级打怪”，共同进退。
得到的课程分别给B\C端提供了什么
价值？
C 端和 B 端，这事儿能分得开吗？
我觉得这个从严格意义上，是无法一刀切的。
得到的课程会被很多人认可，
本质是因为它的课程足够普世。
换句话说，
就是他把自己的姿态放低了，
把口径变得无限大，
再加上“平视”的视角，
可以让课程满足绝大多数人的需求。
如果真要特别说，
得到对B端的影响，
那就是企业将得到的课程作为福利，
发放给员工们，
它增加了员工们的知识储备，
大家有了更多的谈资，甚至开更多的脑洞。
其实B端和C端的学习主动性是不同的。
B端更多是被动，
但得到的普世和平视，
让B端的学习也开始变得有主动性了。
如果非要说不同，
那么就是B端和C端的学习诉求不同，
B端的因为是被动转主动，
那么个人诉求的因素还是弱的。
而C端的学习主动性是内在驱动，
是为了满足个人诉求而学习；
诉求不同，在意的价值点也不同，
获得的收获也是不一样的。
怎么解读得到的
产品布局？
《得到品控手册》在最后
有一个他们公司发展的大事记。
看得到的产品布局，
不能仅从得到App里去看它多了哪些SKU，
本质上来说，
得到是希望能把科学、人文、
艺术等方方面面布局到，
或者野心再说大一些，
只要是可以通过这种载体去呈现的课题，
得到都想做。
因为对他来说，
最终一定是要达到
“千变万化，总有一款适合你”的局面。
从最开始的年度专栏大部头内容，
到后面出现的各个垂直细分课题的精品小课，
总有一个是你想选择的。
得到App上的产品布局，
我并没有深入研究，
所以没有什么发言权。
但，我觉得从大事记看得到的发展脉络，
它的布局还是很明显的。
从产品的序列和矩阵，
产品业务的优先级和重点程度。
APP里的位置资源是有限的，
好的位置一定能够换来好的曝光、好的流量，甚至是好的一个营收，
这个一定是是等比的。
结合App上面的UI来看，
也是能看到现在的经济效益和社会效益最大等值的。
比如App里面哪些课听的人少，
哪些课买的人多；
排到后面的有哪些？
为什么他们会排到后？
是因为他晚出来吗？
还是说我在做一些AB test？
这些都是可以去分析的角度。
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