今天遇到的挑战是变化处于进行时，主要体现在三个地方：

• 深度关联而又表面无序的市场。

• 没有注定成功的金科玉律。在变化进行时当中，没有人能保护自己的核心竞争力，你的核心竞争力不能形成壁垒。

• 无法预知的新挑战。我们无法预知未来，所以只能持开放学习的态度。

基于这些变化和讨论，我提出「共生型组织」的概念。什么是「共生型组织」？

共生型组织首先基于顾客价值创造，然后为了给顾客创造更好价值，开始做跨领域的高效合作，所有合作的成员互为主体、价值共通、价值共创、利润共享，所以就比单个组织创造的价值要大很多。

今天获得巨大成长的组织都有这个特点，不是单独创造价值，而是和很多共生伙伴一起创造价值。

那么建立共生型组织如何去做？我们会遇到怎样的挑战，以及如何应对和调整？我们需要了解共生型组织的四重境界：

1.共生信仰

大家一直觉得共生很难，在于这三个要求：

（1）自我约束：一个企业、一个人的成长，如果一直想活得很好，很重要的是自我约束。

（2）中和利他：我受故宫的影响提出这个观点。进故宫要进三个门——太和殿、中和殿、保和殿。“太和”是跟外部世界的关系，“中和”是跟他人的关系，“保和”是跟自己的关系。经过这三层关系，你才可以理解世界，理解责任。

（3）致力生长：我们之所以会共生在一起，就是因为它能有新的成长空间。很多人问为什么他不能共生，这是因为没有找出新的生长价值。

2.顾客主义

共生的目的是为了顾客，不是为了自己。只有真正给顾客提供价值，才有共生的概念。如果用主义这个概念，就相当于它是信仰。作为企业管理，你的信仰应该是顾客。

今天为什么要用共生的方法来做顾客？原因就是现在的顾客有四个特点：

• 忠诚的顾客不复存在；

• 顾客参与价值创造；

• 顾客年轻化；

• 极致顾客体验；

3.技术穿透

今天可以讨论共生的原因是因为技术。技术本身有非常特殊的价值，它可以重构组织、驱动发展、共创共用，这是技术跟以往不太一样的地方。

4.「无我」领导

《道德经》帮助我理解了共生型组织中管理者的要求。这本书中特别强调一个观点，“无为而治”，为什么无为却能够进行管理？很重要的原因在于管理者的无为其实是让你的下属有为。

今天管理者能够无我管理，才能赋能别人。为什么很多管理者不能赋能，就是因为他自己太有为了，他觉得下属都太笨了，又没有耐心等下属成长起来，就没办法真正形成共生的概念。

领导的核心就是牵引陪伴，协同赋能。（本文完）