作者 | Siete
在上一篇文章中，我们介绍了一些平均年龄接近 40 岁的品牌是如何做品牌年轻化的，同时，新生力量也不可忽视。
过去几年的市场环境给新锐品牌们带来了史无前例的挑战，它们并不像诸多成熟集团那样“家底殷实”，即便只是一小段时间的停摆，对它们来说可能都是致命的。这也是为什么“关停潮”“倒闭潮”，一波未平一波又起。
虽然大环境没有以前活跃，但我们也看到一些新锐品牌逆势完成了增长。它们之中，有的将自己的产品架构梳理得更为清晰，有点踩准了渠道节奏完成突围，同时大部分品牌线上/线下活动节奏并没有停止。
在这篇合集中，你会看到好望水、沙野轻食、超级碗、BLUE DASH、加点滋味 5 个品牌的增长策略精华。
1、好望水为自己三款SKU找到了不同的场景，通过咖啡调饮、婚宴等需求切入动销，用品牌主张吸引理念相同的经销商，达成线下终端、品牌、经销三方利益共赢。
2、沙野轻食采用了差异化的商业模式，从外卖起步，跑通最小盈利模型后开始开放加盟扩张，采用全品类自营供应链、自营外卖运营团队以保证利润留存。
3、超级碗通过自建选址模型，算出合适的店址，并开创了“超级合伙人”这种强加盟模式，保证品牌在快速扩张时依旧能保持组织稳定。供应链上采用去中央厨房化模式，能与供应商创意共创、双向开发。
4、BLUE DASH 核心在于快速找准人群。它用了社交 APP 的逻辑去做品牌，先吸引一群种子用户，再通过种子用户强有力的社交链接，一点点破圈影响到大众圈层。
5、加点滋味踩中了市场、渠道的革新时机，通过覆盖家常的、DAU 级别的场景快速渗透用户、跑出动销，从顶层 KA 渠道逐步向下渗透，打出势能。
更详细的打法，请往下看。
01
好望水
饮料品牌最怕动销不过关。
2022 年末，疫情迈入尾声时，新式草本气泡果汁品牌「好望水」从线下渠道实现了突围，2022 年线下终端同比增长超 100%，数量超过 3w 个，渗透了包括高端酒店，餐饮、咖啡酒吧、精品超市等多渠道。
复盘好望水的线下经验，我们发现，无论是从整体策略，还是 to B 以及 to C 的实操方案上，品牌都可圈可点。
在整体策略上，好望水选择在佐餐饮料之外，塑造新的场景联想。
近几年，线下连锁餐饮持续升级，咖啡店、茶馆、新卖场在健康配方的需求突增。于是，好望水在杭州推出了山楂咖啡特调咖啡，并举办“咖啡地图”系列活动，鼓励大家来到杭州精品咖啡店拍照打卡，通过社交平台传播；针对旗下望梅好、望杏福这两种名字寓意美好、配料干净的产品，好望水选择婚宴场景切入，从社交平台用户着手寻找有婚宴饮料需求的素人，通过与博主共创内容，撬动近 20 家高端酒店 / 民宿的关注。
策略上，以活动引起终端的关注只是第一步，新锐品牌更在意的是积累终端“好感度”，和经销商双向奔赴。
在 B 端，好望水主要合作三类经销商：一是区域头部经销商；二是 85 后、90 后经销商以及所谓的“经销商二代”；三是大通经销商。好望水在北上广三大区域会招募核心城市经理，这些地区的经销商也是品牌的“城市区域合伙人”。在协调线下终端、品牌、经销三方利益之外，好望水也会持续践行品牌的正向价值主张，去吸引相同理念的区域合伙伙伴。
用户侧，好望水是爆品品类策略结合品牌人群策略的典型。以好望水今年的中秋活动为例，好望水拍摄了一则《城市里的好望角》主题故事短片，来沟通在外地过年的年轻人。如果说“望山楂”立足品类打出产品印记，以此强化品牌在山楂饮料中的地位；而「好望水」则一直在围绕人群去做品牌表达。
02
沙野轻食
轻食行业从 2016 年开始进入风口，2018 年逐渐回归理性，近些年又因为众所周知的原因打乱了开店节奏，也影响了许多门店的经营情况。但成立于 2016 年的沙野轻食，却在 6 年以来稳步扩张，并始终保持盈利。
2016年，正是外卖平台红利期。当时很多轻食品牌不重视外卖运营，但沙野轻食采用了差异化的商业模式，在门店菜单、图片、菜品描述、价格体系和活动上做了精细化运营，当年就做到了单门店月销过万单，旺季时单店净利润能到12万+。
到2018年，拥有10多家直营店后，沙野轻食开放加盟，门店数在四年内实现指数级增长，采购成本降低，利润空间更大。
此外，沙野轻食是行业里唯一实现全品类自营供应链的轻食品牌。品牌成立时，轻食行业还没有专门的供应商，于是沙野轻食从上海的一个仓库开始，花了 2 年时间打磨，团队里有物流方面的专业人员，也有大型餐饮公司的采购负责人，到 2019 年年初实现了供应链整体盈利。
除了自营供应链之外，沙野轻食还自建了外卖运营团队，运营人员都是从门店员工里筛选出来的，他们最清楚哪些菜品毛利高，哪些菜品对人工占用少，哪些适合做爆品引流，基于实践经验，从毛利和出餐效率考虑活动形式和菜品。
当疫情来时，沙野轻食着力保持公司的正常运转，同时“抄底”价格，更加积极地投入到新店筹备中。
03
超级碗
在轻食赛道，超级碗创立较早且持续发展，某种意义上可以说是穿越了疫情周期、打破了赛道颓势魔咒，
它创立于 2015 年，主打从营养结构的角度均衡搭配，提供多种碳水化合物、蛋白质和维生素等食材选择，目前在北京和成都开设近 50 家门店。同时，是去年为数不多完成数千万元人民币融资的品牌之一。
而超级碗的突围密码，在其选址模型和单店经营模式。
在选址模型中，超级碗从品牌用户画像出发，观察其消费习惯及消费场景，然后总结出可以量化的选址模型，通过调整具体的变量权重分别打分，评估商铺潜力。在选址模型中，权重最高的始终是消费者。
在单店经营模式上，超级碗自创立以来一直坚持品牌直营。2021 年底，超级碗开启一种“超级合伙人”模式。该模式是一种强加盟模式，和融资类似，是助力品牌发展的财务杠杆。超级合伙人通常 3 家门店起投，不参与店铺决策，但调用自身资源去协助运营，其收益和门店收入水平强绑定。在门店跨区域的组织管理上，超级碗还设置了“超级店长”岗位，同时管理多家门店，相应的品牌的组织架构更稳定。
轻食最终的竞争关键，还得回到供应链看产品的上新速度和品质。中国餐饮业上游供应链已经具备非常强的管理能力，所以超级碗采用的是「去中央厨房化」模式，和供应链形成开放合作的关系：一来，品牌对新品的想法可以给到上游供应链新的研发方向；二来，上游供应链的技术突破也可以直接赋能新产品，实现“双向开发”。
04
BLUE DASH
2022 年，低度酒新品牌相比前一年融资数量锐减，多数融资事件金额仅在百万元级。与此同时，一个成立仅两年的新锐潮饮品牌 BLUE DASH（布鲁大师）悄然进入更多人的视野。
BLUE DASH 主打 15 度零糖利口酒系列和 5 度零糖苏打酒系列，品牌在去年全年实现近 1 亿元销售额，单月最高销售额超 1500 万元，和 2021 年同季度相比实现了约 5 倍增长。
之所以能拿到这样的成绩，起点在于 BLUE DASH 用了社交 APP 的逻辑去做品牌：先吸引一群种子用户，再通过种子用户强有力的社交链接，一点点破圈影响到大众圈层，为品牌在泛人群市场铺货、提高渠道动销打好基础。
稳固的渠道是线下消费品的重要护城河，团队从经济发展、饮酒存量、年轻人活跃程度等指标上，将全国划分为华东+华南、华中+西南、华北+西北三个梯度，考虑到年轻客群数量、消费情绪等，从华中的武汉、西南的成都这两个城市入手进行试点，以统一的价格体系来谈判，而后将跑通的商业合作模型快速复制到其他城市。
在2022年疫情打乱线下主题活动的节奏时，品牌没有脱离渠道网络发展现状冒进行事，而是一边打造渠道壁垒，一边主导线上多种形式的大小活动；待到时机相对成熟，BLUE DASH以迥然不同的场景为切入点，寻求更有效的泛人群破圈。两次“元宇宙音乐节”曝光量达数千万，“布鲁大师气氛实验舱”主题快闪店也在社交平台收获了口碑。身为一个真正运作仅2年的新锐品牌，BLUE DASH在营销打法策略上展现出颇为成熟的一面。
05
加点滋味
创立于2020年的复合调味品品牌「加点滋味」，于两年内完成三轮融资，多次蝉联天猫汤类调料 TOP1，目前位列抖音调味品品类新锐品牌榜 TOP1，在5000+亿调味品市场杀出了一条新路。
创立初期，加点滋味就在产品上有着自己的思考。
他们用“单菜规模”来折算用户在家使用调味品的情况。比如酸菜鱼、小龙虾、麻辣香锅等等能够单品成店的菜式，本身就有溢价感和受众基础，且开店的连锁化程度高于综合性餐馆，那么，将这些菜式调味品化，也更容易跑出动销，更快地渗透用户。
结合消费频次来看，加点滋味的第一优先级是去覆盖家常的、DAU 级别的场景，比如现在主推的小馆系列；其次是风味汤底系列，品牌将它定义为汤底而不是火锅，有助于让原本周活的需求提高到半周活；然后才是地方大菜系列，作为周活级别的品类，满足用户宴请家人朋友的需要。
渠道方面，2021年，加点滋味选择从天猫、抖音等线上平台起步，用的是新消费品牌最典型的互联网打法。团队从美食、好物分享两大垂类开始，不停地挖掘可以长期合作的达人以及素人，不断做产品种草。
2022年起，许多KA渠道意识到复合调味品品类增速很快，想通过货架的迭代更符合消费者的需求，因此会主动联系邀请品牌入驻。加点滋味根据门店数、销售规模将全国式的KA渠道划分为 6 大系统，已经初步实现了顶层KA渠道（沃尔玛/山姆体系、麦德龙、华润、大润发、永辉以及盒马）的渗透，开始向区域性质的连锁超市进军。
站在更长的周期去看，加点滋味要做的不单是一个复合调味料的品类品牌，而是一个围绕新一代家庭的烹饪人群去提供解决方案的品牌。
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前两年，也确实有些新品牌靠快速融资粗放式增长，后面暴露了问题，引发了大众的诟病或者讨论。
但也有一批令人敬佩的品牌如今依旧留在牌桌上。虽然新品牌有时相对来说比较弱势，但我们能看到它们的细心耕耘，刀法也会持续期待他们的成长。
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