编辑丨宋玮

长城过去给外界留下的印象是品牌多、产品多，“多生孩子好打架”。而今天，这一产品策略正在被 “精雕细刻打造明星产品” 取代。为了把子弹集中打出去，上海车展上，长城汽车首席增长官李瑞峰说，长城有几款已经 SOP、蓄势待发的新车，甚至都推迟亮相了。

去年到今年，长城在组织和战略上发起了一场改革。去年 8 月，长城推出 “541” 战略，即在 1 个长城的概念下，搭建 5 个中台，支持 4 个作战群，整合集团资源，进行组织拉通和提效。12 月，长城又宣布将欧拉和沙龙、魏牌和坦克四个品牌的管理团队两两合并。大刀阔斧的改革之下，是长城向新能源转型的决心。

去年长城总共销售了约 106 万辆车，只完成了目标销量的 55.8%。 “去年 ‘深蹲’ 的过程比较长。” 李瑞峰说。但他表示，长城的自省能力很强，“当我们的销量遇到很多争议的时候，长城汽车所有人员都会静下心来，去反思我们的战略。”

随着魏牌蓝山、高山、哈弗枭龙等新产品的发布，李瑞峰表示，长城到了集中出牌的阶段，而在 9、10 月份更多核心产品上市后，他认为长城会迎来一个 “大时代”。

李瑞峰形容现在的长城 “万事俱备，只欠东风”。东风，一方面指的是 “精雕细刻” 的大单品真正走向市场，成为爆款。另一方面，是整个汽车市场的消费信心。

今年初，汽车行业的价格战拉开序幕，合资车企、自主品牌都受到了巨大影响，长城也未能独善其身。李瑞峰认为，这场价格战持续下去，对整个汽车行业都会造成极大的伤害。

“你不知道有多少企业，他们在上面豪情万丈地提出这个价格，下边惊叹和 ‘哇塞’ 鼓掌的时候，他心里流了多少血，有些东西他连成本都 Hold 不住了。” 李瑞峰说。

在李瑞峰看来，车企应该根据自身情况，在销售规模和利润上找到平衡，追求 “有质量的市场份额”。因为企业要长期经营，要对上下游合作伙伴、员工、股东负责，只有让每个环节都有盈利能力，才能保证车的品质，保证对客户的承诺 “长期不掉线”。

汽车的定价如果不经过理性思考，没有一个平衡中短期、中长期的稳健经营思路，盲目降价，对企业的生存都会造成威胁。“我们现在为他鼓掌，也许就是为他将来不久后的 ‘送终’。” 李瑞峰说。

以下是长城首席增长官李瑞峰在接受《晚点 Auto》等媒体采访时的发言要点：

32 岁成年人的抗风险能力

小鹏汽车董事长何小鹏说，到 2030 年，可能只有 8 家车企存活下来。李瑞峰认同这个观点。他表示，随着汽车市场竞争越来越激烈，优胜劣汰必然会发生，而且会加速发生。

这也是为什么，长城要考虑长期战略，不支持短期盲目跟随价格战。企业必须要健康运营到 2025 年，才有 2030 年战略。“如果在这个过程之中动作变形，经营态势很差，不可能到那个规模。” 李瑞峰说。

面对与造车新势力的市场竞争，李瑞峰认为，长城还是有很多优势。长城有 32 年历史，在产品、销售、生产、供应等方面积累了大量的经验，而新势力仅仅成立了 7、8 年。“一个 7 岁的孩童，和一个 32 岁、经过坑坑洼洼、各种历练的成年人，在面对一个竞争市场的时候，抗风险能力绝对不同。” 李瑞峰说。

传统车企向新能源转型，如果策略得当，他认为不会输给新势力。只是前几年，他们还没有转过身来，今天这个形势已经截然不同。

“现在是传统主机厂以造车实力与新势力 PK 了。32 年造车积淀，我们的核心技术储备、森林生态（长城的产品、技术体系）、垂直整合、百万销量下成本的平摊、全球化市场布局，这种厚重的体系感，和单一的那种体量规模，完全不一样。” 李瑞峰说。

从深蹲，到跃起

去年长城魏品牌全面转型新能源，过程中走了一些弯路，李瑞峰说，长城内部进行了高度的自省。“由于战略方向对新能源的洞察不太深刻，芯片的影响、电池供应的问题、电池原材料成本的增加，（魏品牌）在战略转型过程中遇到了很多问题。”

但他表示，这也为长城其他品牌的转型提供了难能可贵的经验。“经过这个事，我们对于新能源的认知更加丰富了。”

现在，经过一系列的调整和转型，李瑞峰认为，长城到了密集出牌的时间。魏牌蓝山、哈弗枭龙等新品已经上市，9、10 月份，长城还有多款核心产品要发布，他认为属于长城的 “大时代” 要来了。

要打赢下一场战役，他认为长城需要做好几件事。首先，出牌要稳健，“行稳而致远”；第二，各个品牌、产品之间要做好销量和利润的平衡；第三，企业要盈利，“老是 ‘输血’ 不可行，得靠自我造血才行。” 第四，不仅长城要健康经营，也要让销售渠道健康发展。

在新能源方面，李瑞峰说，长城已经制定了清晰的战略，后续整合链路所带来的技术优势，会在各种产品上普及，目前多款产品已经具备了 SOP（Start Of Production，开始量产）的条件。

李瑞峰说，在长城体系内，各个品牌产品的站位不同，有的负责销量，有的负责盈利，有的负责拉高品牌。比如价格区间 9 万-15 万元的哈弗品牌，肩负着销量、规模的重任，因此必须要 “过度投放资源”，保证转型成功，打造出明星大单品。

长城对各个品牌采取不同的策略。“有序地来排布各个品类品牌之间的站位，每一个品牌都有自己的使命，相互形成掎角之势来保证我长城汽车销量。” 李瑞峰说。

5 大中台、4 个品类、1 个长城

过去，长城为了让组织焕发活力，各品牌独自发展。但这也造成了一些问题，“相互之间没有拉通，资源利用率不高，经验没有共享，有时候分化过快，公司浪费资源也太大。” 李瑞峰说。

于是，去年到今年，长城在组织和战略上做出了一系列调整，去年 8 月开始推行 “541” 组织模式大改革。“5” 是品牌、渠道、用户、数据化、销售服务五大中台。“4” 是四大作战群，即魏和坦克作战群、欧拉和沙龙作战群、哈弗和长城皮卡作战群、海外市场作战群。在 “一个长城” 的概念，实现体系化管理。12 月，长城又宣布，把欧拉和沙龙、魏牌和坦克四大品牌的管理团队两两合并。

具体执行上面，李瑞峰表示，目前魏和坦克的研发团队还是独立的，销售团队里的市场团队进行了合并，销售渠道网络部门在一起，但城市展厅和商超分开运营。品牌传播、产品策划和营销推广、用户运营相互独立，在长城内部，由两套独立的管理团队运营，“我们内部说 1.5 个组织。”

调整后，他说各个品牌依然有自主经营管理的灵活性，集团充分授权。“集团为子品牌赋能，提供资源和支持，提供 ‘弹药’，人家说往哪儿打，我们就往哪儿打。” 李瑞峰说。

组织调整已经完成，但实现高度协同和机制贯穿还需要不断改进，管理模式、人才梯队、激励机制等才能有效落地。李瑞峰知道，长城还有很多关要过。“不能盲目自信，过程中还会有很多的困难。”