数字化时代，组织最大挑战不是技术层面而是认知范式层面。从求赢到共生，从企业为中心到客户为中心，用共生逻辑重新认知生态空间，才能把握数字化时代的主旋律——不是在恒常中求胜，而是在流变中求生长。

这篇文章的核心内容来源于陈春花、廖建文的共同研究，原文已于2021年2月发表在《哈佛商业评论中文版》。

春暖花开

数字化技术背景下，企业的战略变了

• 企业从“满足需求”到“创造需求”；

• 顾客价值从“挖掘确定性”转向“探索可能性”；

• 战略认知框架和底层逻辑由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”；

• 企业发展的空间也由“行业”转向“生态空间”。

这些根本性的改变，意味着企业战略从“竞争战略”走向“共生战略”。那么，共生战略到底指的是什么？企业又如何去实现共生战略呢？

共生战略的三种选择

我们决定从两个维度来回答这个问题：

• “第一个维度是客户端的需求特征：即企业是着眼于聚合的客户需求还是离散的需求？”

• “第二个维度是供应端的要素互动，即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值：是追求协同效率，还是致力于协同需求。”

选择这两个维度，其实也是探讨战略问题的两个关键维度：顾客端与产业端。无论技术如何变化和发展，企业所要贡献的价值一定是顾客价值，顾客逻辑也就是战略逻辑。

今天，生态空间拓展带来了产业要素组合的多维变化，企业并不需要拥有这些产业要素，可以通过连接实现协同和创新。

更有意义的是，在数字化技术之下，把要素组合与顾客需求组合在一起，可以创造出全新的需求价值。“把客户端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起，就形成了共生战略选择的全景图。”

共生战略是指“在生态空间内，企业可以根据自身期望切入的客户需求（聚合vs.离散）以及通过要素互动产生的价值（协同效率vs.协同需求），组合出中枢战略、组合战略、客户化战略这三种不同的战略选择。”

（1）中枢战略

中枢战略是指企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率，为客户提供千人千面的产品/服务。

比如携程，一端连接旅行者个性化的住宿需求，另一端连接众多酒店的供应，通过在线平台（房间的大小、数量、地理位置、客人评价等）为每一个顾客提供个性化的需求满足，使得需求供应能够精准匹配，提升整个系统的效率。

如果顾客端和供应端都非常分散，而需求又比较聚合的情况下，中枢战略是一个合适的选择，其关键是两端信息对称下的协同效率水平。

（2） 组合战略

组合战略是指企业通过与生态空间中的要素互动、组合、创造出新需求，满足千人千面的新需求。

在抖音出现之前，没有人知道短视频可以如此这般地引燃全民的娱乐社交需求。而抖音抓住了短视频创作普及、年轻人群体壮大等因素，像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素用一种巧妙的方式组合在一起，一下子释放了原本潜藏于冰山之下的需求，并通过连接和推荐个性化的视频内容满足需求，成为现象级的产品。

“组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素，来促成这些需求的产生和价值的实现。”

（3） 客户化战略

客户化战略是指企业综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式，服务好离散的、千人一面的需求。

小米就是采用这一战略成功的企业。小米手机通过协同供应链生产出“极致、快、价格感人”的小米智能手机，再通过协同社群营销，互联网渠道等要素，获得众多“米粉”实现了快速销售，小米借助于制造和销售两个维度的协同效率从而获得了爆发式增长。客户化战略的关键是对顾客的理解以及与顾客建立互动关系。

共生战略的三种战略选择中，中枢战略和组合战略更适应于平台型的企业，一端是多样化的供应，一端是个性化的需求，在两者之间实现精准匹配。

客户化战略则适用于大部分企业，只要企业能够洞察到顾客的需求，能够与顾客建立有效的互动关系，再通过生态空间的要素组合来满足需求，就可以实现战略目标。

共生战略与竞争战略的比较

为了更好地理解共生战略，我试着带领大家，从共生战略与竞争战略比较中找到答案。

竞争战略是大部分的企业管理者更熟悉的战略选择，尤其是在工业时代，以满足需求和比较优势为战略选择条件的环境下，竞争战略是有效的选择，包括总成本领先、差异化和集中化三种战略选择，在众多企业的实际运用中都获得了不同程度的成功。

在明确的产业边界条件之下，企业如果拥有比竞争对手更强的优势，那么就可以在竞争取胜。

数字化技术背景下，企业必须选择“共生逻辑”，致力于生态空间的生长，才能具有战略发展的空间。

萨提亚·纳德拉对微软的同事说：“在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。”

我们必须面对的事实是，无论自己多强大，都需要找到与其他人建立伙伴关系的方法和途径，唯有此，企业才能够确保自身的相关性和竞争能力。

所以，企业需要从竞争战略的认知中转换出来，从满足需求与比较优势的习惯中转换出来，学会共生战略的视角，关注创造需求，关注共生成长的机会，关注要素组合的协同共生效应。

这要求企业管理者，必须从输赢取舍的价值判断转变为协同共生的价值取向。

把竞争战略与共生战略做一些对比，可以更简洁地帮助企业管理者去理解两者之间的根本差异。

通过表格，我们可以看到，竞争战略是关于与对手竞争的选择，共生战略是关于在生态空间中生长的选择，它们看待需求端和供应端的视角是完全不同的，竞争战略关注行业与市场，寻求竞争优势；共生战略从客户视角出发，寻求价值增长。

由此可以看到三种完全不同的组合，竞争战略以比较优势作为标准，波特提出总成本领先、差异化和集中战略的选项；共生战略以价值成长作为标准，围绕着要素组合与需求协同展开，得出中枢战略、组合战略和客户化战略的选项。

我们如果把这些变化归结为一点，就是企业“认知范式的改变：从求赢到共生，从企业为中心到客户为中心。”

需要特别强调的是，除了理解两者之间的差异之外，还需要理解两者之间的联系，共生战略并不是对竞争战略的替代，也不是升级版，两者是互补关系，在一个相对明确的产业空间里，竞争战略依然是有效的选择，明确回答如何竞争的问题，它可以帮助企业关注成本水平，相对优势和行业变化。

当产业条件改变，行业边界突破时，尤其是需要创造顾客价值，创新顾客需求的时候，企业需要依赖于共生战略，协同更多的合作者，找到与环境和变化共处的能力，并在生态空间中竭力生长。（本文完）