深化国企劳动、人事、分配制度改革（“三项制度”改革）是提升企业活力、效率的关键环节，也是国企推进高质量发展道路上的难点和关键点，不仅需要管理者具备直面问题的勇气，更需要破釜沉舟破解桎梏的坚定决心。

2022年是国企改革三年行动的冲刺之年，也是检验改革成果的收官之年。做好这项工作，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高管理效能，加快构建新发展格局，都具有重要意义。

不忘初心、牢记使命主题教育实地践学

“不到一年时间，我们先后压减公司及所属专业化分公司两级机关管理人员161名，同职级、同岗位员工收入差距最大提高至1.8倍。国企改革肯定会出现阵痛期，但着眼企业发展大局，必须要有敢痛下刀子的勇气和决心。”中铁一局电务公司（以下简称电务公司）党委副书记、总经理刘稳谈到正在推进的“三项制度”改革时，这样说到。

电务公司聚焦多年来影响企业活力释放的“顽疾”问题，通过体制机制的系统性改革，不断健全员工“流动”机制，持续压实领导“带头”责任，严格执行“量才”标准，明确薪酬“导向”作用，企业管理效率、盈利能力得到了大幅提升。2021年，全年新签合同额同比增长31.94%，利润率同比增长19.79%，各项经济指标再创历史新高。2022年，在被所属上级单位中铁一局集团评为“优秀企业”、“三项制度改革标杆集体”的同时，还光荣获得“陕西省先进集体”荣誉称号。

“只要不犯大错误，就不用担心丢饭碗。”“干多干少发的钱都一样，为什么还要加班加点，过得去就行了。” “反正马上也就到年龄了，也没什么追求了，能躺平退休就行了。”企业不愿触碰“麻烦区”，员工乐于待在“舒适区”，成了部分国企员工的思想“误区”。面对外围的市场竞争压力、企业艰难发展等现实问题，就需要企业做出科学决断。

2000年，国有企业开始推进股份制改革。电务公司同步搭上了市场经济的列车，主动顺应改革推进改革。企业的发展活力被无限调动，市场主体的作用持续发挥。直至2018年，年新签合同额、营业额也由开始不足的“双4亿”直接飙升至50亿元，产值也同步达到了30亿元左右。一段时间内，面对相对可观的收入、稳定的岗位和企业发展形势，一分部人认为：“像这样体量的企业，一年能保持住30至50亿元的规模，就能保证生活体面无忧。”

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但事实上，市场经济不仅能加速企业发展，同样也能加速企业衰败甚至倒逼企业退出。进入新时代，面对愈演愈烈的同质化竞争、市场规则的不断变化、客户需求的持续提升、行业管理链条的加速完善，企业进入了发展的瓶颈期。诸如活力不足、市场竞争力不强、增效创效能力不够等突出问题已经成为阻碍企业高质量发展的首要问题。国企改革既面临着“非改不可”的迫切，又面临着“敢不敢改”“如何去改”的考验。

“时代在发展，社会在进步，抱着陈旧观念故步自封，守着‘家底’过日子，不着眼未来，不仅无济于事，还必将动摇企业发展根基。只有企业好了，员工才能有机会享受企业发展成果。反之，员工的利益必然得不到保证。”电务公司企业管理部部长刘志强说。

大力推进三项制度改革 破解企业发展瓶颈

2020年，国务院国资委启动国企改革三年行动，掀起了新一轮深化国企改革热潮。电务公司紧抓大好机遇，趁势而上，围绕“三项制度及系统性改革”两大领域，通过系统宣贯强认识、完善制度打基础、创新思路拓渠道、大力推进保落实等举措，确保各项改革动真碰硬、取得实效。

打破薪酬分配“大锅饭”，发挥绩效考核的“调节”作用，激发员工干事创业热情。电务公司现有正式在岗员工1500余人。多年来，在大盘子不变的情况下，同一职级、同一岗位工资差距不大。“大锅饭”模式带来的不仅是员工工作热情的消磨，同样给年轻人成长成才造成了阻碍。

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“只有让大家切实感受到多劳多得、奋勇争先带来的成就感，才能真正意义上调动大家干事创业的积极性和主动性，从而进一步促使改革被接受、被推崇。”电务公司人力资源部部长侯二蒙说。

对此，电务公司先后修订发布了《电务公司部门负责制员工绩效考评办法》《境外员工薪酬管理办法》，结合员工业务能力水平、承担工作强度、学习创新能力、内外沟通效果、遵守劳动纪律情况及完成工作数量、质量五个方面的工作表现，由分管领导评价部门负责人、部门负责人评价部门人员，并按照个人考核分、工作完成量、个人绩效基数数据，以标准公式得数确定当月薪酬。此举旨在通过修订完善薪酬考核制度，让能者多劳多得成为干事导向。

有考核，就必须有明确的标准。不能因主观随意性太大或打分尺度标准不一致而影响考核的公平公正。为此，电务公司制作了统一格式的《月度工作写实表》和《月度工作计划表》，从工作时段到具体工作事项，量化至每天、每时，并按期提交考核部门，确保了实际工作业绩与考核结果的真实同步。通过改革，先后有10名员工主动申请到一线岗位。本部同岗位间的绩效薪酬差距最大为1.8倍，所属专业化分公司班子成员年平均收入最大差距为2倍，按照考核标准，部分业绩不佳且长期“躺平”的员工薪酬降减率超过了55%。

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打破国企岗位“铁饭碗”，发挥市场竞争的“遴选”作用，畅通员工进出流动通道。电务公司下属14个个专业化分公司，由分公司按照不同工程专业对应管理，加之后台机关本部的延伸管理及项目部的前沿直接管理，形成了“三级管理、两级核算”的特有管理模式。虽然该模式下，所属专业化分公司及项目部的管理主动性被大大调动，但两级机关过多的机构层级、臃肿的人员配置、过高的管理成本及长期不流动、不流通的机制短板，不仅严重影响了企业效益，还不同程度制约着青年员工的成长成才通道，导致人才动不起来、管理思路活不起来，给企业的优质发展带来了挑战。

“只有让每一个岗位上的人都能动起来，才能持续为业务充能。”电务公司的很多青年员工，都有着强烈的共识。

电务公司顶住压力，结合员工个人特点及绩效考核结果，持续压减、调转两个层级的管理人员至一线项目部。先后从本部调离至基层单位16人，公司本部人员从改革前的114人减少至88人。同时分三次对所属专业化分公司本部人员进行压减，最终将原186人的庞大“机关”压减至52人。原岗位人员分流至项目相关岗位，强化了一线施工管理力量。此外，坚持刀刃向内，全面清理非在岗人员。累计重新安排上岗25人，辞退或主动辞职7人，联系申请办理提前退休、病退10人。

除了大刀阔斧推进各级管理人员的压减外，电务公司还大力实施优秀人才招录培养工程，加大力度拓宽优秀高校毕业生、专业优秀社会人才“进”的通道。先后制定了《见习生管理办法》《优秀人才评选奖励管理办法》，确保优秀人员“进得来、留得住”。此外，结合企业管理及项目需求，公开招聘社会化专业人才，补强管理链条。2021年至今，已招录“双一流”院校毕业生17人，通过社会化公开招聘引进社会专业管理人才3人，为企业的高质量发展提供了持续向上的人才保障。

打破能上不下“座位表”，发挥业绩优先的“导向”作用，强化干部创先争优意识。事实上，缺乏岗位危机意识的干部队伍是缺乏活力和创新力的。推进企业高质量发展，必须要明确业绩优先这一“导向”。电务公司突出领导带头表率作用，深入推进经理层任期制与契约化管理，领导人员签署“军令状”——通过量化具体指标，明确年度及任期内的责任目标，确保领导责任的最大限度的发挥。充分发挥绩效KPI考核与内部审计“指挥棒”作用，不断激励领导层及管理层力争上游，再创佳绩。同时，积极推进中层干部的上下交流和内外交流，推动老干部提前退出中层管理岗位或调整至基层单位、项目部，鼓励其提前让贤挪位。2021年至今，先后聘任了2名职业经理人，本部部门、各专业化分公司、地区指挥部岗位交流中层干部14人、专业技术干部20人，降职使用1人。

举办优秀见习生表彰大会

持续抓好系统领域改革 提升企业创效能力

“改革是一项系统性的‘探险’工程，更是一项事关企业全员切身利益的‘民心’工程。切实发挥好党委领导把关和党群部门的调和联动作用，强化人文关怀，抓实激励政策才能确保改革各项工作方向不偏、中心不移，最大限度激发企业活力。”电务公司党委书记、执行董事何健说。

电务公司直面存在的系统领域问题及企业管理风险，聚焦加速体系运转效率、提升价值创造能力、严格内控管理成本、强化人才队伍建设、加大全员行为约束五个方面，大胆探索、改革试行，不断挖掘管理潜能。

创新管理思路，推动开源增效。坚持“全员营销”的经营思路，明确所属九大区域经营部的职能定位，以人员总数，核定经营指标，确保人人头上有指标。大力推进超额奖励机制，激发全员参与经营、投身经营的工作主动性和创造性，为企业经营开源创造了条件。大力推进信息化技术在日常管理过程中的综合应用，创新电子招标新模式，针对性开发了物资信息查询及管理系统，有效提升了物资采购、投标报价等业务工作效能，实现了管理创收。深入挖掘自有管理资源的增值创效潜力，倡导和加大内部人员、物资设备的流转，最大限度降低因阶段性任务不饱满等造成的人员窝工及成本浪费。深入开展重点及亏损项目审计工作，加强人员配备、做细过程审查，以常态化审计传导项目管理增效目标压力。坚持科技创新驱动发展理念，强化与科研院所及高校合作立项，协同实施重点课题攻关，确保形成研究成果，推动经营开发及施工生产保质增量加速发展。

"中铁一局杯”接触网工技能竞赛

优化机构设置，提升运转质量。结合企业特点及实际，先后合并业务部门6个，撤销业务部门1个、专业化分公司3个，做到了“轻装管理”，减少了职权交叉，提升了管理效率。强化一线生产经营力量，增设区域经营指挥部2个，下发了《分公司法律顾问（兼职）实施方案》，以副科级待遇、安质系统垂直管理为参照，加强所属各专业化分公司安全管理人员配置，为防范和化解企业各类风险夯实了基础。

强化人才队伍建设，不断夯实发展根基。在强化既有全国劳模窦铁成，全国青年文明号“向阳花班组”及中央企业红旗班组标杆铁成班组的同时，持续开展“电务工匠”评选活动， 2批次119人获得了授章，营造了学比赶帮超的良好氛围，形成了1+2+N的高技能人才培养格局。坚持“五同管理”原则，大力推进自有作业层建设，先后组建了包括通信、信号、电力、电气化及市政房建等覆盖全专业的92支自有作业队、150个自有作业班组，切实提升了企业履约能力。大力推进女职工培养使用，通过岗位竞聘、民主推荐等形式，鼓励女职走向一线、走向前台，建功岗位。2021年至今，有2名女职工通过竞聘进入一线营销系统，另有8名女员工担起了项目商务部、工程部等管理重担，展现了卓越的管理才能。同时通过各类薪酬、福利政策倾斜鼓励优秀女职工挑战新岗位、尝试新领域，不断激发潜能，发挥特点，助力个人成长及事业发展。

严格控制无功成本，大力倡导勤俭办企。坚持内部会议和活动一律利用公司自有场馆简办，围绕“有序、精准、高效”这一原则，全面压缩会议时长，简化会议流程，提倡工作餐和电子资料呈阅办公模式，打电话能解决问题的不作当面汇报，能线上沟通完成的管理事项，绝不线下站台操作，避免了“长时间等候”“跑多次”等情况，切实减轻了办事负担，提高了汇报效率。持续加强办公区域用水用电和公用设备的使用管理，避免“长明灯”等责任问题的发生。推行本部车辆挂牌轮班出车制。同时将经营部的本部车辆和陕西指挥部车辆统一纳入轮班管理，根据公务用车申请先后及优先满足紧急情况的原则，统一按轮班合理调派车辆，避免形成专人专车使用及减少车辆闲置等情况的发生，提高了车辆使用效率，降低了成本。此外，先后对本部办公楼绿植、保洁、保安、职工食堂等后勤管理进行了系统改革。通过将部分办公楼绿植、办公区保洁维护纳入自行维管范围及合并食堂、整合资源等举措，每年节约管理费支出共计68.2万元。

规范行为及文化理念，不断提升企业形象。严格落实劳动纪律约束，提升工作效率。推行“钉钉”打卡制度，引导和鼓励本部员工在工日时段内完成工作任务，做到不缺勤、不迟到、不早退。鉴于日常工作中的临时性事项和突发性外出工作事项，通过调研征集员工诉求，制定了两套工作时段分配方案，满足不同条件员工、不同工作习惯员工的最大需求。此外，考虑到职工诸多生活难题，还建立了本部临时请假群，在制度允假范围内由部门负责人统一罗列清楚请假时段，月底由人力部门统一汇总考核，既保证了纪律的严肃性，又切实保障不同员工的基本权利。着眼本部的对外“窗口”这一定位，在原有规定基础上，统一制作了工装、衬衫，极大地展示了“窗口”形象；发布了公务行文规定，取消了各部门在内网发布文件通知的权限，一律归口公司两办统一发布。两办加强审核，督导各部门务必明确落实具体承办人及办结时间，做到准确严谨、合理可行，同时便于根据文件通知的具体要求，督促各部门、各单位按时保质完成任务，提高工作效率。要求主办部门对每次报送及完成情况进行统计、考核，根据考核结果，对优秀和较差实行严格的奖罚对等措施。如因主办部门发布的通知和文件本身要求不合理，导致不能按时保质报送资料和完成工作的，相关单位、部门可以搜集完善基础资料，提出申诉报公司办公室,公司核实后视情况对主办部门进行处罚。通过一系列措施，减少了脱离实际、自相矛盾、无法落地执行的政令产生。四是坚持“百年老店”的治企理念，推崇“办实事、讲实话”的处事风格，发布了《幸福电务文化品牌实施办法》对全员行为理念进行了全面引导强化，为打造规范严谨的优秀企业夯实了基础。

今年是国企改革三年行动的收官之年，同时也是电务公司加深推动改革提升发展质量的起始之年，虽然推进过程中仍然存在着经验不足，思路不宽等问题，且不可避免地会出现各种复杂矛盾和棘手困难，但面对激烈的市场竞争和企业高质量发展工作要求，电务公司还将坚持“中心不变、步伐不移、客观务实、管理创效”的改革思路，用铁的纪律、铁的担当、铁的勇气推动全面改革，为打造“幸福电务”努力奋进。（通讯员   尚永超   编辑：黄斌）