▍盐财经 

作者 | 张茜

编辑 | 煎尼

据日本媒体报道，上个月，8月24日上午8时25分，日本著名实业家、京瓷创始人稻盛和夫在京都家中因衰老去世，终年90岁。

“稻盛和夫去世”的实时话题，顿时冲上了微博热搜榜一。他的人生故事，伴着“稻盛和夫语录”“稻盛和夫给年轻人的忠告”这样的字眼，在社交媒体上再次留痕。

长期以来，稻盛和夫因其传奇式的经营成就、“阿米巴经营”模式和“稻盛哲学”，倍受中国商界人士推崇。

张瑞敏、马云、任正非、张一鸣、王兴等我们熟知的企业家，都曾公开表达过对稻盛经营理念的认同，有一些还向他当面讨教过经营智慧。

其中，任正非曾直言：稻盛和夫是华为的榜样，我们赶不上他，只能跟在他的后面追随。据报道，2001年，任正非专程前往日本，向稻盛和夫请教经营之道。2011年，稻盛和夫来中国参加访谈，任正非邀请他单独交流。

马云也曾多次拜访稻盛和夫。2020年，他还在阿里巴巴内部推荐了稻盛和夫所写的《把萧条当作再发展的飞跃台》一文，供员工参考学习。

马云和稻盛和夫

更有意思的是，当年还是打工仔的张一鸣准备创业，他找到美团创始人王兴，讨论哪些经验可以复制，王兴则推荐他看看稻盛和夫的《活法》。在一个地摊上，张一鸣找到了《活法》，那是稻盛和夫第一本被引进中国的著作。

可以说，稻盛和夫的经营理念影响了至今活跃在各个领域的大多数中国企业家。

但对于大多数中国年轻人来说，第一反应往往是：稻盛和夫是谁？他有什么资格给我“忠告”？

稻盛和夫是谁

在全球范围内，作为徒手创立过两家世界500强企业的传奇人物，稻盛和夫被认为是能够代表日本战后经济腾飞年代的企业家精神的标志性人物之一。他也和松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫，一起被称作日本“经营四圣”。

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛市，父亲经营的印刷作坊在空袭中和家一起被炸毁了。战后，母亲靠变卖和服，才让七个孩子吃上饭。

根据本人的自述，少年时期的稻盛和夫，一直是一个成绩普通，但努力在炮火和贫困中挣扎着想要完成学业的普通人。

年轻时的稻盛和夫

1951年，19岁的稻盛进入鹿儿岛大学工学部应用化学专业学习。1955年，在经济萧条、就业困难的形势下，他进入了京都松风工业公司，从事特殊陶瓷生产相关的工作。

1959年，稻盛和夫在青山政次等三人的资助下，带领28名员工，租用一家位于京都市郊中京区的配电盘厂仓库，正式开始了他的创业历程。

这家最初以接松下、IBM零件订单为生的街道工场，就是京瓷集团的前身。

1959年，稻盛和夫成立京都陶瓷株式会社

1961年，11名新进员工因不满长时间加班，以全体辞职相威胁，要求稻盛和夫给予定期加薪和奖金待遇。三天三夜的交涉和促膝长谈，给了稻盛和夫一个契机，他开始思考公司应该成为一种怎样的组织。

“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”是他的结论，这一经营理念，成为强调“敬天爱人，利他之心”的稻盛哲学在经营事务中的价值取向。

在稻盛和夫的经营下，京瓷用十年的时间，成功跻身世界500强之列。

1980年在美国上市，京瓷先后涉足汽车零部件、半导体零部件、电子元器件、信息通信服务及能源利用等领域，历经日本泡沫经济时期、1998年亚洲金融风暴、2008年全球金融危机，至今保持了年均10%以上的利润增长态势，在全球精密陶瓷行业中以巨头的姿态屹立不倒。

1984年，日本政府开放电气通信行业，允许民营企业进场。在稻盛和夫的主导下，京瓷和索尼、三菱商事、Ushio电机、SECOM等24家企业抓住契机，合资创立了名为“第二电电”的通信供应商，向日本电信业巨头NTT的垄断地位发起挑战。

2000年10月，第二电电和KDD、日本移动通信合并，成为了现在的KDDI株式会社。七年后，这家营业规模为日本第二的电信运营商，也成功跻身世界500强企业之列。

2000年10月新成立的KDDI的前身——DDI（第二电电），是在1984年日本开放电气通信行业、允许民间企业进入时，以京瓷为核心而成立的公司

由此，稻盛和夫成为了目前世界上唯一创立了两家世界500强企业的人。

后又因在2010年，稻盛和夫于78岁高龄之际，临危受命出任日本航空公司会长，主导日航破产重组和经营改革，创下在400天内实现大幅度扭亏为盈的“V字形”复苏，两年内让日航起死回生的经营神话，其企业家声誉达到顶点。

经营成功的秘诀是什么——俗套的问题，但也是稻盛和夫被问最多的问题。

“我之所以取得了今天的成功，原因在于我的‘哲学’”。

在《活法》的自序中，稻盛和夫把日航重建成功的秘诀归于一套由东方圣贤们所倡导的正确的为人之道，一套基于最基本的伦理观和道德观的“正确的‘活法’”。

“活法”在他本人的阐释中，具体落在了“在肮脏的工作中找出‘自豪感’”“工作本身就是最好的修行”“思维方式决定人生结果”“持续努力，变平凡为非凡”“锲而不舍干到底，结果只能是成功”等格言警句上。

这些上升为人生理念的条目式说教，根据稻盛和夫的阐释，是他对“人为什么活着”“我们准备怎么度过自己的人生”的回答，是他反复强调的正确的生活方式，同时也是他引导京瓷、KDDI和日航重组成功的秘诀。

2010年，78岁高龄的稻盛和夫带领日本航空（JAL）完成重建

经营实践之余，稻盛和夫还将自己对经营之道和为人之道的感悟进行归纳整理，集结成册，在多个国家出版。

京瓷官网数据显示，自1989年以来，稻盛和夫执笔的书籍全球累计发行数量已超2000万册，在中国反响尤其强烈，代表作《活法》在中国的发行量已超500万册，远超日本国内137万册的数量。

应京都年轻企业家盛情，意在为经营者提供一个学习哲学和具体经营方法的场所，成立于1983年的“盛和塾”，也是“稻盛哲学”得以在中国传播的重要渠道。

掀起“稻盛和夫热”

2007年，中国第一家“盛和塾分塾”在无锡成立，75岁的稻盛和夫率日本近百位企业经营者赴无锡参加了开讲仪式。

2010年3月，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司成立，中国塾生呈爆发式增长。

盛和塾先后在北京、青岛、广州、大连、重庆、成都、杭州、上海、沈阳、深圳、长沙、厦门等城市举办了12场稻盛哲学报告会，超过2万名中国经营者在现场聆听来自稻盛和夫本人的分享。

稻盛和夫在现场分享

因年事已高，2019年7月，稻盛和夫在第27届世界大会上以“如何讲述哲学”为题发表了最后一次讲话，同时宣布全球各地的盛和塾解散。

“因为考虑到，我走了以后，有人拿着盛和塾的名字随意活动，产生问题就不好了”，这是稻盛本人对于身后名节的考量。

但是，中国盛和塾是唯一的例外，在稻盛和夫的首肯下，保留了下来。

得以保留的原因是稻盛和夫著作的主要译者，同时也是稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司的董事长——曹岫云，以中国企业掀起的“稻盛热”为主题，进行了30分钟的工作汇报。

曹岫云在盛和塾第十二届企业经营报告会上作主题演讲

中国塾生们全球独一份的“虔诚的学习精神”，感动了稻盛和夫本人。

这份虔诚从何而来？

一位日本企业家为什么能在中国被尊为“经营之圣，人生之师”？

在2012年5月，稻盛和夫为日本经济新闻撰文《以感恩之心回馈中国》一文中，他谈及为什么自己的思想和哲学会得到中国人的普遍认同时，给出的两个理由颇为中肯。

一个原因是，文化渊源上的同根同源，稻盛哲学对于中国人来说具有天然的亲和力。“儒家、道教乃至通过中国传到日本的佛教对我的思想形成都有很大影响，而且这种影响也明显体现在拙著中。”

北京大学管理学教授杨壮及其团队，所做的关于稻盛和夫思想在中国的实践调研，也印证了这样的判断。调研显示，96.2%的受访者认为，稻盛和夫的经营哲学和王阳明“知行合一”“致良知”“利他”等理念具有相关性。

另一个原因，是2008年金融危机爆发，在经济阵痛中，中国企业经营者对华尔街所代表的美国式商业理念产生了怀疑，而“稻盛哲学”通过提供一套强调价值、道德和特殊荣誉感的企业家精神和理念，为陷入迷茫的一代中国企业经营者提供了看似简便的现成答案和群体认同（抱团取暖的机会）。

尤其是稻盛和夫在经营京瓷时，首创的“阿米巴经营”模式，在一批商业培训咨询机构的推广下，被当做经营成功的秘籍，引得企业竞相模仿。

尴尬的阿米巴

“阿米巴经营”模式是什么？

简单来说，“阿米巴经营”模式是把公司划分成各个被称为“阿米巴”的小型经营单位。

每个“阿米巴”作为独立经营体，单独计算成本、收入、利润，搭配“领导者定价”原则和一套简化的会计系统使用。

业绩则按每位成员每小时效率，即“单位时间附加值”进行评价。但业绩并不和个人的考核评价挂钩，而只限于名誉上的褒奖。

该模式的初衷，意在激活每个业务单元，激励员工全员具备经营者意识，防止公司堕落为官僚型企业。

然而，杨壮教授在2016年的调研显示，近1/5的中国企业运用了阿米巴经营方法，但成功的案例并不多见。

因此，国内对稻盛和夫的经营智慧，最大的质疑声就来自于“阿米巴经营”模式在中国能否落地。

2020年6月，润米咨询创始人刘润在《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》一文中，认为，如果不能真正吃透稻盛和夫的经营思想，盲目学习“阿米巴经营”模式，这幅“灵丹妙药”有可能会让企业暴毙身亡。

刘润带着戏谑的判断，的确有它的合理性。

稻盛和夫可以在京瓷成功推行“阿米巴经营”，把哲学讲到每个部下心里去，离不开日本经济发展的具体语境。

昭和初期，为保证企业高速发展，约束技术工人的流动，终生雇佣制、年功序列制和内部工会制被大力引入。这意味着，员工只要不犯大过失，就可以受雇佣至退休，这给员工提供了重要的保障感。

对于管理者来说，通过将员工生活和公司发展深度绑定的方式，维持员工对所属公司的完全依赖和忠诚，就像是孩子依赖父母。

“公司即是家”，是日本工薪族与公司之间理想关系的象征，也体现日本社会通过“文化性控制”来消弭冲突、追求和谐的惯性。

图源：日剧《无法成为野兽的我们》

基于此，稻盛和夫在理念上强调“以大家族主义开展经营，能够同甘共苦、犹如家族般的信赖关系是京瓷员工们携手并进的基本出发点”，重视“以心为本的经营”，就变得容易理解。

企业文化之外，上升到人生哲学的高度，稻盛和夫想把自己的一生作为素材，留下一份精神遗产。

“稻盛哲学”尝试回答的问题是：一个将人生意义建立在经营事业的人，应该如何正确行事。

在个人成就上，稻盛和夫始终清醒自谦：“我认为，稻盛和夫这个人成为京瓷公司的社长，这件事没有必然性。”

但他也许因为“信徒们”高涨的学习热情，误判了这份“虔诚”。

一种饥不择食的实用主义和拿来主义，引来更多的是对“稻盛哲学”这个成功符号的追捧。但“敬天爱人”的经营理念和现实中失衡的劳资关系，构成无法用道德说教来弥合的管理悖论。

道德基于自律；成功无法只基于一套单一理念；只认同一套理念中和自身秉承的文化相契合的部分，看不到重视人的价值的部分，是一种管理术上的分裂症。

这些都应该是常识。

遗憾的是，“稻盛和夫热”也没能在有限范围内，推动常识的常识化。

这就解释了，为什么年轻人在简单了解什么是“稻盛哲学”后，下意识会感到厌恶，甚至鄙夷这套过时的鸡汤？

因为，它通过全世界个别良莠不齐的“塾生们”，变成了一套用来规训人的话术。目的在于，通过思想改造的方式，便于管理和指挥员工。

至于稻盛和夫有没有资格给年轻人婚姻上的忠告，在信息壁垒基本不存在的当下，如果感兴趣，每个人都可以得出自己的答案。

排版｜林溪

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