人才对于每一家公司来说，都是至关重要的资源。面对核心人才，领导者需要和核心人才达成价值观和使命的认同，给予足够的授权和信任，而不是上下级关系的认同。

给予足够的授权和信任

赫塞-布兰查德模型告诉我们，在一个组织中，员工其实处于一个分布状态中。按照员工的能力和员工对公司的认同这两个维度，员工会分成四种：

第一种叫有心有力；

第二种叫有心无力；

第三种叫无心有力；

第四种叫无心无力。

在这个分布里，有两件事情你必须要接受：

第一，在公司当中，能产生高绩效的员工大概就占30%左右。我们不太可能得到100%的员工都非常棒。

第二，这个分布是动态的，我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人，公司的水平就会升。

如果你能够理解到员工是如此分布，又能够采用不同的管理方式来对待他们，其实每一个员工都可以发挥作用。

·对有心有力的员工，做好授权；

·对有心无力的员工，你要做个参与型领导；

·对无心有力的员工，多用激励；

·对无心无力的员工，吩咐和调整。

需要特别强调地是，对于有心有力的员工，一定要给予足够的授权和信任，因为这一部分人是最有可能成为核心团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任，这批人会离开，他们离开对组织的伤害是最大的。

找到一个途径，让核心人才取得绩效

对于核心人才、创新人才和研发人才这一组人，除了授权之外，你还要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。

在找这个途径时你要注意两件事情：

第一，注意员工的需求；

第二，注意他所承担任务的复杂程度。

下面我就用一个例子来帮你理解。

上个世纪90年代初，我在广州调研一家当时很大的民营企业，这家企业的销售额是十亿，创始人是小学毕业，这家企业给全球最大的两家空调公司做配套。

我问创始人，为什么你有机会给全世界最顶级的中央空调品牌做配套？他说因为我有非常强的技术人员。我问，你的技术人员都有谁？他说我有五个博士。在三十年前，一个民营企业能有五个博士，这是非常特殊的事。他说因为有这五个博士，就可以给顶尖的空调品牌做配套。

我说这五个博士难道别人不会来挖吗？他说挖，而且用高于这里的薪水来挖他们。我问，为什么他们没有走？创始人就让我自己去问这五个博士。

我们来看他们当时讲的故事。有一个博士说，他们公司好不容易赚到钱买了一辆进口汽车。但老板说，这个车只有他们五个人能用，老板自己也是骑单车上班的。不仅是博士自己能用，博士们家里有任何事都可以用，等于是五个博士的私家车。还有一个博士讲，老板说我们这些博士只会做研究，不太懂生活，照顾不好自己，所以公司规定博士的家属都要发工资的，而且工资非常高。

以上故事正是体现出了途径-目标理论。我没有说你一定要按照这个方式去做。但是对于核心人才和研发人员，你始终要记住两件事情：

第一，他有能力取得绩效；

第二，你得找到一个途径来满足他的需求特征，使得他愿意自己去实现目标。

请你检讨一下，你是否了解核心团队的需求？

核心团队最重要的是，你可不可以找到一个途径，满足他的需求，然后他帮你实现目标。

沟通使命愿景和价值观

核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就具有这样的特征，因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。

面对核心人才，作为领导者需要做的是，和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。

如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。（本文完）