我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨，当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题，主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇，我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要，他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。

稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论：解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。

所谓的 “现场”，第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力，而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。

第二个含义是指提高效率和整个运营的方式，认为员工才是解决问题的主人，现场很重要。

这个道理往往被大家运用在日常管理中，但是却不知道转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求，而现场没有呼应和动作，转型一定无法实现。很多人都犯了一个错误——变革和转型方案都是高层拿出来。

事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。

作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高层站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。因此，答案现场给。要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。

员工才是解决问题的主人。