封面图 | 《长安十二时辰》剧照

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问：

8月14日，有消息称，龙湖集团提前偿还了一笔17亿元人民币的境内债券。目前龙湖年内境内到期债务仅余11月到期的1.19亿元。最近一两年，龙湖可谓是「回购+提前偿债」最频繁的房企。请问冯叔，对地产行业而言，这释放了怎样的信号？

冯叔：

房地产行业的优等生——龙湖集团把国内的债务，也就是还没有到期的债券，都提前还掉了，我觉得有两个方面的积极信号。

第一个信号，龙湖自身很健康。能够提前还掉在境内的债券，当然是公司财务健康的表现。

另一个信号，其实房地产公司是可以经营好的，在应对外部市场不确定性的时候，是能够穿越周期的。

这主要是因为，公司经营的战略节奏、产品内控与服务，以及公司的财务稳健原则，这二十多年龙湖一直坚守得比较好。龙湖没有过分地去追求规模，用高杠杆来博取短期的暴利，而是认认真真做产品、做服务、做公司治理，然后完善组织人员的系统训练，同时兼顾企业社会责任。

龙湖一直做得很好，业内也看到了房企优等生、模范生树立的榜样。这让我们知道在市场竞争和长期发展过程中，怎么用模范生的标准和做事方法来穿越周期、应对挑战。

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问：

6月30日，郁亮毫无悬念继续当选万科董事会主席，开启执掌万科的第三个「三年」。在本轮房地产周期，万科为什么还能稳当地站住？管理层强烈的忧患意识来自哪里？

冯叔：

在这一轮的地产行业波动，包括市场的结构性变化当中，地产开发商遇到了很大挑战，但万科一如既往地在这一轮中幸存，还持续地保持了增长势头，这不是偶然的。

每一轮都能活下来，说明万科有健康的基因。其实我在20年前就曾经学习万科，还写过文章《学习万科好榜样》。

我们分析万科之所以能够成为行业标杆，是因为有一些独特的基因。比如，公司以专业精神的职业经理人团队为核心的治理结构，这很独特。整个地产行业，有大量股东主导的公司，但是，由经理人主导，并遵循专业追求的治理模式和社会责任导向的价值观的万科是独一无二的。

这种独特性，也带来了几个事情。

第一，公司不是以个别股东谋取暴利为公司发展的诉求点，而是以做好产品、服务客户，同时解决社会问题作为发展的诉求点。

出发点不同会带来公司战略上的区别。

为个别股东谋取暴利的出发点导致很多企业高杠杆、赌博式的快速增长。另外，老板的身家随着股市估值不断地上涨，公司再去市场上拿钱，跟随老板的经理人也可以发上亿的钱。

但是，跟那些高杠杆、高增长、高风险的房企相比，万科市场销售额早就做到全球住宅公司第一，经理人的薪酬差不多也就是高杠杆企业经理人的1/10。

第二，一个拥有健康基因的好企业，其实就应该把产品、客户和社会作为一条主线，研究产品解决什么客户需求、企业解决什么社会问题。企业的价值观本就应该是用可持续发展来筛选企业战略、员工关系和客户关系，以及面对市场诱惑和暴利驱动时采取什么对策。

万科这种独特的治理模式和价值观，不是今天才表现出来。几十年前，王石就说万科不追求暴利，这跟高杠杆、高暴利、高增长企业有明显的区别。

万科早就把政商关系说清楚了，不行贿。另外还坚持国有为主的规范的、透明的治理模式，而不是私人公司的治理模式等，这些东西就是基因上的差别。

所以，万科今天能够稳立潮头、持续发展，是源自过去一直坚持的基本价值观，万科把这叫作企业文化。万科的治理模式、专业精神、社会责任是一脉相承的。只要这个东西还存在，万科就不会倒、会持续存在着。

在市场变化中，万科也通过不断创新和进一步转型，让企业在后开发时代依然能作为领航者和标杆，在这个行业给我们以更多的指引，让我们知道行业未来还是有巨大的发展空间，这将让从业者对行业发展保持信心。

主编｜王滔 编审｜陈润江 顾问｜王淑琪