为进一步深化“三项制度（劳动、人事、分配机制）”改革，重点解决基层供电所人员高岗低能、能上不能下、干好干坏一个样等薪酬与队伍成长管理工作中的痛点、难点问题。今年1月以来，国网清流县供电公司打破台区经理“一岗定终身”壁垒，制定《公司班组员工职业发展通道建设实施方案（试行）》，建立了班组员工职业发展通道以岗位层级为基础，构建班组职级序列和岗位绩效工资制度宽带岗级相衔接，激励员工扎根一线班组成长成才，旨在进一步激发员工内生动力，激发企业组织活力。

据悉，在建立激励机制的基础上，该公司组织本部专业部门和基层供电所管理人员，通过年度绩效和低压网格化综合服务客户满意率、停电管控率、电费回收率、线损合格率和市场开拓率等10个细项指标评定和民主评议方式，分别对全司7个供电所的台区经理进行全面考评。截至目前，根据考评结果，该公司基层供电所共有2名台区经理岗位提级、3名台区经理岗级下降、台区经理的年度绩效系数由之前固定的“1.0”提高至“1.05”甚至“1.1”。

“看到岗位能上能下、收入能增能减，员工们既有进取的动力，也有了一定的危机感，工作积极性普遍有所提高，一些年龄比较大的员工也逐渐开始跟青年员工一样努力提升自己的业务技能和服务水平。”清流公司组织部相关负责人说。

据介绍，近年来，该公司持续以“三项制度”改革为抓手，积极探索实施内部模拟市场机制、供电所承包制等以“人员能进能出、岗位岗级能上能下、收入能增能减”为核心的破冰之举。各项新机制的落地有效调动了干部员工的工作积极性，进一步为企业可持续发展注入了新活力。（徐萍萍）