编者按：新冠疫情使远程工作成为常态，远程工作不仅影响了个人的生活方式与工作模式，同时也对组织管理产生巨大影响。相应地，领导力的内涵也发生了变化。本文作者为Hydros公司创始人兼首席执行官Winston Ibrahim，原文标题“6 key traits leaders must develop for the future of work”。

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我最近读到一篇很有意思的文章，文章讲到了乔治·布什总统曾非常担心可能发生大型流行病。

三年来，内阁官员致力于一项宏伟的计划，要在那样的灾难发生时保护美国人民。不幸的是，许多工作不是“没有完全实现”，就是“因其他的优先事项或危机而被搁置”。该计划预计投资70亿美元，用于针管、床位、防护设备、呼吸器等供应，及医护人员等。但是，正如历史中大多数的不幸事件一样，这一些预防措施都被降低了优先级别——当时也很难为融资找到合适的理由。

回到2020年，加利福尼亚是疫情案例数最高的州之一，甚至超过了纽约。事情如此恶化是因为非常短视的决策。在2011年，加利福尼亚尚在2008经济危机恢复期，有巨大的债务，州政府决定削减用以维持供应储备的投资。移动医院的投资减少了。诸如呼吸机这类医疗设备被低价出售，现在加州却要以高价买入。这些行为的结果无非是给加州政府省出了大约每年580万美元的资金。对于加州1290亿美元的预算来说，是小钱。

现在，加州政府让在为此付出代价。

这个不幸的现实是，我们生活的社会活在当下，这使得为未来做计划很难。

看一看当下的新冠疫情危机。我相信美国将会经历一个短期的变革。在未来几年，美国将更加自律。政策可能会稍稍激进一些。公司将变得更加有弹性、更加透明。消费者在“想要”上的花费会减少，更多花在“需要”上。我们将会从我们的错误中学习，并做出相应的改变——但我不能很自信地说，永久性的变化会自然而然地发生。

历史是循环的。如果今天的领导者希望在明天仍是领导者，如果有影响力的人物和公司想要保持其地位，他们需要刻意关注并维持长远视角。

未来领导者不会只解决当下。

以下是我们期待的一些变化：

领导者需要更加努力地融入远程工作

在未来十年中，员工参与将会变得完全不同。

通过Zoom和同事们建立深刻的关系会是怎样的？远程工作中，哪些特质能显示出一个人具有高情商？在Slack这样的工作平台上，同理心是怎样的？

这些是我们社会需要回答的非常崭新的问题。虽然制定针对中期的计划可能在当下会帮到机构，但它没有审视这些行为将如何变成习惯，而这些习惯最终又将定义公司整体。

领导者需要重新思考招聘、管理、培训和其它事情

从管理的角度来看，公司需要重新构想，培养高效、高产、多元的劳动力意味着什么。

Zoom上的团建会是怎样的？你如何使用科技让培训自动化？尤其当无法面对面培训的时候。在公司的招聘流程中，为了确保揽到最合适的人才，哪些步骤是可以去掉的？哪些步骤是可以改善的？如果在办公室工作不是必须，那么公司该如何雇佣更多的合同工，而不是全职员工呢？

我们不会一直处在疫情当中。但是见证新冠疫情的影响显然已经让我们看到了现今社会在不久的将来可以是怎样的、将会是怎样的。

领导者需要思考他们如何能给予雇员更多自由

在疫情之后，将会出现两类公司：一类公司会允许他们的员工远程工作，甚至是100%远程，另一类公司则坚持让员工们回去工作。

显然，一些行业需要人们在实体环境中工作——比如餐饮业、旅游业等。但是在很多其他行业中，远程工作不仅仅是可能的，而且是更好的，强迫员工回归办公室会让一些公司比另一些公司更具竞争力。加之很多大城市里出现了需求的大幅下滑——那些能以新的方式打造分散团队的公司将在“新常态”中繁荣发展。

这一点在旧金山等地已经出现，旧金山的房租价格持续下跌。

领导者需要乐观地想想如何打造及利用涌现出来的新型创业中心

越来越多的人才在搬离诸如纽约、旧金山、洛杉矶这样的大城市，新的创新中心将在各个地方涌现。

此外，曾发誓要驻留硅谷这些地方的风投公司现在也看到了搬到其他地方的好处，哪些地方税收更低、租金更便宜——比如大奥斯汀地区。当这么多人（尤其是IT民工）都在家工作，很难说服自己花3000美元甚至更多，去组一个小的工作室或者一居室的公寓，在美国其他地方，你用同样的价格能住在一个带院子的大房子里。

支持而不是谴责这些生活方式的变化，是很重要的。而且，寻找正在形成的新创新中心并尽早落户对公司及其领导者而言是很有利的，

领导者需要转变效率思想，关注工作质量而非工作时长

朝九晚五的日子将要结束了。

今天的工作者不想要因坐在电脑面前或办公室里的几个小时而受重视。相反，他们想要因其带来的成果估值——不管这花了他们3个小时或10个小时。真的，接受这种思维方式对公司来讲也是最有利的。当你看中工作质量，而不是坐班时间时，你会得到更多。

数年来，我一直都有这种理念：只要有机会，人们就能花更少的时间，做更多的事情。

领导者需要找到新的方式来促发机缘创造力

有一个办公场所也有很大的好处，其中之一就是，很多伟大的理念不是从常规的会议中产生的。

它们可能迸发在走廊里、饮水机边上，或者在公共区域跟其他几个同事加班聊天时。

在现在这个新的数字第一、远程为主的世界里，机构将在很长一段时间里都高度关注生产效率——通过使用各种追踪软件来衡量生产率，比如花在工作上的时间、接收到的文件、接受新任务所花的时间、最终完成工作等等。这是公司目前定义“何者更有价值”的方式。

但是，这其实就是时间问题，之后，领导团队会认识到这其实是一种短视的策略——它的问题是它阻碍了一天之中的许多自然的瞬间，无心谈话会带来巨大的突破。

找到新的方式，在远程工作中去发掘和鼓励这些互动，也将是一个关键的领导力特质，它能培养未来的劳动力。

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译者：沈晨烨