人为什么要工作？

我在课程中问同学们这个问题时，答案非常多元。

• 一些学生为发展自己、取得成就而工作；

• 一些学生则认为工作是生存的需要;

• 一些学生是为了社交;

• 另一些学生是因为要消耗能量和消耗时间;

• 还有一些学生是因为兴趣和喜欢.......

这些完全不同的工作目的，也自然带来激励的挑战，以及不同的工作结果。

我们也知道，工作者的工作意愿和能力是影响取得工作成效的主要因素，而直接影响工作意愿的却是工作认知，所以关注工作者对工作的认知是组织管理中一个重要选项。

我决定从工作设计的视角去探讨工作者认知问题。

传统时代，“工作任务分派”是本质

工作设计主要包括任务分解、正式责任分配、岗位角色边界以及各角色之间的连接机制和协作机制，它会依赖于公司的组织结构设计，激励-约束机制以及组织文化。

管理者有责任为组织成员设计工作，包括工作范围、个人责任和控制权范围、参与决策的程度以及相应的资源权限。

在相对稳定的组织结构中，工作设计也相对固定，工作者可以通过组织设定的工作任务、工作目标、工作岗位明确了解到自己的工作权限、工作范围、以及相应得到的资源，完成工作任务后得到的奖励。

从工作者视角去看，组织会给工作者工作任务规划，按照规划招聘、培训胜任力、绩效考核，然后支付薪酬和福利。组织保护与工作者之间的关系，称其为劳动关系。组织与工作者之间，本质上是工作任务分派的关系。

以工作任务分派为特征的工作方式，在目标明确，产业条件相对稳定的环境下，可以得到组织的高效率；同时，任务清晰明确，为任务匹配资源和相应的支持也清晰明确，价值创造与价值评价同样清晰明确，工作者可以快速投入工作，因此个人的工作成效也清晰明确。

同时，组织所要做的就是不断关注工作者的胜任程度，及时给予支持和帮助。如此，组织绩效和个人工作成效两个方面都获得成功。

工作者被视为“任务工具人”

工业时代的工作系统中，组织管理的基本假设是：企业是创造顾客价值的主体。组织管理完全可以从企业中心出发进行价值活动分配，因此，工作者被视为企业完成顾客价值创造的任务工具人。

企业在完成对工作任务分解之后，组织管理就会围绕着工作任务进行资源配置，因此决定了人力资源管理工作的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系。这六大模块的效用就是保障和支持工作者取得工作成效。所以，在工业时代，工作者的工作认知，就是对工作任务的认知。

工作任务的认知，决定了工作者只在组织设定的工作范围内工作，一些工作者也许一辈子都只在一两个岗位上工作过，也许是一个装配线上的焊接工，也许是一个仓库的保管员，他们兢兢业业地守护着这份工作任务，由此获得自己相应报酬。

每次探讨这个话题，我总会想起卓别林演的《摩登时代》中的画面，一个人完全被固化在一个岗位角色上，最后异化。

为了解决这个问题，人们进行很多探索，已经被证明有效的方式包括工作扩大化、参与和授权等，以此消除工作中的单调性。让员工有机会扩大自己的工作范围，获得一定的空间来决定，或者设计自己的工作质量或标准。让员工参与一些辅助工作的决策，或得到一定授权以释放员工的创造性价值。

这些尝试的确带来了积极的效用，但是，从本质而言，依然是以工作任务为核心，在确定的工作岗位上进行工作。

从“任务认知”到“价值共创”

数字化带来企业价值活动的改变，从以企业为中心的价值活动方式转向以顾客为中心的价值活动方式，数字技术赋能工作者，直接为顾客服务，与产业伙伴共创，工作者、顾客和产业伙伴一起共同为顾客创造价值，企业不再是企业创造顾客价值的主体，工作者成为主体之一。

在这样的价值活动中，创造性工作与协同工作才能够取得成效，企业价值活动变化要求工作者更新工作认知。

人工智能、机器人对人的工作岗位替代，是导致工作者要改变工作认知的另一因素。

经济合作与发展组织（OECD）对超过20个成员国的数据进行分析后称，随着人工智能与机器人等自动化技术发展、应用和渗透，46%的人类工作岗位将会受到影响。

按照另外一些专业领域的报告，到2036年左右，超过60%现有岗位工作将被人工智能覆盖，一些人的工作岗位消失，完全被机器人替代，一些工作岗位工作性质完全改变，对人的知识和技能提出全新的要求，人也可能因此被淘汰，还有一些全新岗位出现，要求人-机协同工作。

早在2015年对制造业数字化转型调研中，我们已经发现，标准化、可量化、可衡量、可程序化的工作将会被机器替代。岗位及工作内容、工作技能都发生了变化，工作认知也随之而改变，这是第二个变化。

第三个变化是工作者自身的变化。有远见的组织管理一定会看重和保护工作者自主性和创造性，具有自主创造性的工作者是组织最为重要的资产。

美国陆军上将乔治·巴顿有句名言：“永远不要告诉别人应该如何去做；告诉他们该做什么，他们会用聪明才智给你惊喜。”

有自主创造性的员工，简单的工作分解和岗位角色设置，会让他们感觉创造力与自主性受到制约，他们对管理者和组织的要求更高，要求管理者提供工作协助和支持，要求组织提供平台机会。

企业价值活动的改变，人工智能、机器人等多工作主体的出现，自主创造性的员工，这三个变化决定了企业需要新工作方式，新工作方式之下，工作者认知框架也需要更新，从工作任务认知转变为价值共创认知。（本文完）