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2023年是广东省中医院建院90周年。90年光阴，弹指一挥间。90年来，广东省中医院紧跟党走，以肩负振兴中医为使命，以至精至诚守护人民健康。特别是改革开放以来，在党的领导下，广东省中医院获得了前所未有的跨越式发展，藉此90周年之际，我们回首既往，凝心聚力，汲取历史智慧力量，砥砺创造更美好的未来！让我们一起怀揣着省中医院的赤子丹心，团结奋斗，逐梦新征程！

接下来，本专栏按医院工作不同板块，系统梳理有益工作经验，通过采集医院奋斗史中的艰辛故事及光辉瞬间，凝结的管理智慧及医院精神，形成系列专题文章，以此向建院90周年献礼致敬！

第一篇章：

以分配制度改革为切入点，

不断完善运行机制，促进医院发展

（之一）

参观广东省中医院的同行，每年从全国各地络绎而至，看着眼前的广东省中医院，了解其发展史的人都会问一个问题：广东省中医院是如何从一个小小的、在广州地区几所大型中医院中规模和服务病人量排在末位的中医院，逆袭成为全国规模最大、服务病人量最多的综合性中医院集团？我们的回答是：我们的起飞，始于以分配制度改革为抓手，构建既有动力又有压力，既有激励又有约束的运行机制，调动广大员工的积极性、创造性、主动性。

转变观念：打破平均主义，实行按劳分配

20世纪中后期的广东省中医院，可以说得上惨淡经营：仅有的两幢非按医疗建筑布局的旧楼被居民区所包围，传统印象中的中医慢悠悠地给病人看病。

对当时的广东省中医院员工来说，虽然医院收入低导致他们的收入也低，但“大锅饭”的分配机制下，员工个人待遇与工作状况没有直接联系，使得员工只能自我安慰乐得清闲：反正干多干少、干好干坏一个样，多一事不如少一事！不管医术多高明，服务了多少病人，放入医院这个“大锅”里就淹没不见了，收入也不会因此而提高一分，工资都一样。

每天中午接近十二点、下午接近五点半，不少医生就开始做好准备下班，就算还有病人，也会推托：“到别处去吧！”或者“明天再来吧！”病房医生也一样，尽管很多病人要住院，病房也有不少空床，但很多医生还是不积极收治病人。

在医院工作了半个世纪的主任药师董玉珍回忆，当时药师们的工作态度也多是“踢一踢、动一动”。病人反映很多时候“医师上午开方、药师下午配药”，药明明上午可以拿的却拖到下午，明明下午可以拿的也拖到次日，不仅耽误了病人的服药时间，而且让病人在一次诊疗过程中反复折腾。

500员工守着300余张床，空着的还不少；每天的门诊量仅1000多人次。医院服务量远远不能满足病人的需求，服务效率也低，病人们怨声载道，医院的社会价值无法体现，也没有足够的资源去发展、激励员工，医院的发展形成了一个负循环。

怎样打破这个负面循环，扭转医院的颓势，是摆在当时医院领导班子面前的第一难题。

1984年，医院组建了新的领导班子，史德林任党委书记，岑泽波任院长，吕玉波任分管行政、财务与后勤的副院长。为了动员医生多服务病人，一方面满足病人的就医需求，一方面增加医院的收入，解决医院运转资金的困难，吕玉波想到了一个“笨办法”：每天下班前半个小时，他亲自跑到门诊，看到还有病人，就请医生们先解决病人的问题再下班。遇到需要住院的病人，他就去找科室主任，让他们先把病人收进来以免耽误病情，尽量不要让病床空着。副院长开口了，医生们觉得至少得给些面子，只好多给几个病人看了病、多收几个病人入院才下班。

“想办法多收点病人啊！”吕玉波总是这样苦口婆心地敦促医生。但是，这没有从根本上解决问题。他们总是口头答应着“好好好”，可来来去去还是那么几个病人。“如何调动医务人员服务病人的主动性和积极性，这是当时急切需要解决的问题！”吕玉波回忆说。

当时的领导班子成员至今记得，有一个月医院的工资总额是3万8千元。为何印象如此深刻？因为当时的财务科科长何灿玲实在没有办法了，向领导班子汇报，整个医院的流动资金只有3万元，还差8千元才足够发工资。总共500多人，却连工资都保证不了。

员工苦，班子也难，发不出工资对员工士气将是一个多大的打击啊。为了凑这8千元，当时的副院长谷守清想到了一个法子。他是从广东省干部疗养院调过来的，认识当时的省领导，谷守清硬着头皮追着省领导到了韶关，请他批经费，帮助医院解燃眉之急，好不容易才凑足了这个月的工资。经历过这段苦日子的广东省中医院人，至今提起往事仍唏嘘不已。

但是，这只能解一时的困难，不是长久之计。当时的医院党委书记史德林看到员工实在太难了，希望能给员工一点补贴。恰逢其时，广州一家著名企业为增加员工福利，特意邀请广东省中医院派专家定期到单位出诊，并给了一笔钱作为酬劳。医院班子经过商量，将这笔钱作为奖金分给了员工，算下来，一个月每人约5元，这对于人均仅数十元的工资来说是一笔不少的增额。

“等、靠、要”，依靠上级拨钱或其他企业的帮忙，无法给医院解决发展和员工待遇的问题，按照当时国家的政策，医院如果能够为病人提供更高质量、更多服务，就能解决温饱问题。然而，吃着大锅饭，医生们压根没有工作的积极性。天天去催促医生们多收病人，始终无法长久。

面对一系列的困难，吕玉波看到了根本所在：员工缺乏动力，因而缺少主动积极性。所以他一直在思考：怎样才能在员工队伍中形成内生动力，促使医务人员积极主动地诊治、收治病人？他得出一个结论：必须转变观念、打破平均主义，创新运行机制，实行有效的激励方式。于是一系列重要分配制度改革在广东省中医院“破冰”。

过程也并非一帆风顺。

当时有同志提出，医疗行业从来没有过“按劳取酬”，我们自己先行先试，不知会有什么结果；上级有关部门也反复提醒医院，政策没有鼓励做的事情，要慎之又慎；还有人提出要增加服务病人量，“我们有这么多名医，可以开着大篷车到处出诊，这样就可以收更多病人了。”但这种方法没有调动员工积极性，仍然行不通。

受十一届三中全会精神的启发，吕玉波想：如果把收入分配方案设计为把科室和个人的切身利益与他们为医院、社会和病人做出的贡献挂钩，让干多干少、干好干坏不一样呢？大家的积极性肯定不一样!

吕玉波把想法提交给党委讨论，取得了大家的支持，并同意先拿药房做试点。

当时医院药房由黄少英任专职党支部书记，董玉珍任主任，和杨衍聪、黄仲甫这些老主任一起管理药房。他们面临的情况是：那时药房员工工作积极性不高，甚至上班时间劳动纪律松懈，跑到外面市场买菜，病人等着拿的药却总要拖上半天才配好，“反正干多干少一个样”；内部管理缺乏严格的进、出药库制度，药品资金接近百天才周转一次，不时发生药品“冒、漏”现象，加成率达不到预期目标。分配制度改革的前提是完善数据统计、仓库管理，该怎么落实医院党委下达的任务？

医院要求药房按照卫生部要求“数量统计、金额管理”的办法进行管理，并建立内部奖惩机制。

接下来就是具体实施了。说干就干，1985年，医院首先在药房引进商业盘点和进销存管理，解决业务数据统计问题。为了调动科室的积极性，提高工作效率，医院与药房签订了目标责任，限定排队候药不能超过10人；根据国家药品零售加成率规定及行业公认的损耗率，确定了毛利率、损耗率和资金周转率；绩效奖励方面，每月医院按药房毛利的一定比例计提奖励金发放至科室分配。药房又和员工签订了目标责任，设定了基本工作任务，平均每天配方不能少于63方。刚开始效果不错，病人取药等候时间缩短了。但很快又有药师在完成63张处方后就不干了，病人等候取药时间又开始延长。在绩效平均分配制度下，药师积极性依然不足。因此，医院决定在完成63张处方的基础上打破大锅饭，超过就奖励，多劳多得。平均下来每人可以增加20块钱。这对于当时一个月几十块钱的收入水平，有着很不错的吸引力。而对于不达标的，也会进行相应的扣罚。当时还在药房率先实行末位淘汰制，一年一度的工作量考评中，排列出来的末位人员，如果三年评价也处于末位，医院予以辞退。这下子大家的积极性都高涨起来，甚至会到计价收费处“抢方”，效果立竿见影，病人的候药时间大大缩短，病人的满意度也因此大大提升。

药房分配制度试点改革取得了很大的成效，接下来就是临床医务人员了：医务人员占医院的绝大部分，而且他们是医院的第一生产力，所以首先就是要激发他们的积极性，该怎样量化医务人员的工作量呢？

【精彩预告】

若想了解广东省中医院的实践答案，请留意关注“以分配制度改革为切入点，不断完善运行机制，促进医院发展（之二：构建利益共同体）。

参考：《致中和——读懂广东省中医院的第一本书》

指导专家：吕玉波、黄少英

供稿人：张伟旋、王伟荣、赵芬

执行编辑：吴远团

审核校对：庄映格

责任编辑：宋莉萍