深融时代，传统媒体科层式组织形态面对市场变化动力和活力不足、结构固化、资源难以最优配置等问题日益凸显。组织机制是媒体运行的操作系统，传统主流媒体需要进行组织机制再造，构建进化型组织，以适应不断变化的环境，迭代升级。

《青年记者》2023年第9期“前沿报告”邀请中国人民大学新闻与社会发展研究中心研究员、新闻学院副院长韩晓宁，西北大学新闻传播学院教授王亮，新京报总编室主任刘国良，湖南广电人力资源资深从业者成娟，中国社会科学院新闻与传播研究所数字媒体研究室主任黄楚新，清华大学国际传播研究中心研究员毛伟等进行了深入探讨，下面为摘选的部分观点。

韩晓宁

一问：媒体如何激发组织机制再造的活力？

中国人民大学新闻与社会发展研究中心研究员、新闻学院副院长韩晓宁和新闻学院硕士研究生陈军燕认为，对于主流媒体来说，组织机制的变革需求是长期持续的，运动式的、单点式的组织机制变革可以解决一时的问题，但无法长久。解决组织机制再造本身的机制问题，应成为主流媒体需要关心的问题。

若找不到改革创新需要针对的真问题，组织机制再造就是在做无用功。组织内部存在哪些长期积累的机制问题、瓶颈环节，要靠调查研究来发现；哪些别人的解决方案可供借鉴，也是要多做调查研究来比较分析。

任何组织都可能存在组织运行惯性、保守的组织文化、管理经验固化、追求既有资源分配格局和部门利益束缚等问题。主流媒体可以尝试把组织变革研究、战略研究、市场研究等活动融入整体组织机制中，为各种考核评价留出开放式空间，奖励团队合作绩效，形成鼓励创新的组织氛围，打造持续改革进取的组织文化。

改革面前，个人或小群体都可能存在对改革带来的任务调整、能力需求变化、考核机制变化等不确定性的担忧。用人机制改革要提前设计或至少同步设计，媒体应注意人文关怀，先行消除个人疑虑，激发员工对组织变革的积极态度，为组织机制再造注入人才活力。

链接：青记独家丨主流媒体组织机制再造的核心逻辑与路径分析

王亮

二问：媒体如何既充分利用传统业务，又提前探索新业务，构建双元组织？

西北大学新闻传播学院教授王亮认为，利用（传统业务）主要为短期目标服务，探索（新业务）主要为长期目标服务。偏向利用而忽视探索，可以在短期内为媒体带来较为稳定的回报，但忽视探索会让媒体错过有价值的新机会，损害媒体的长期发展，会让媒体陷入“成功陷阱”。偏向探索却忽视利用，没有从新业务中获取足够回报，会让媒体陷入“失败陷阱”。

双元组织指同时具备利用和探索能力的组织，媒体建构双元组织需要树立“第二曲线”思维。当现有业务健康发展时，媒体能够给新业务投入较多资源，也有耐心等待“第二曲线”的成长。“第二曲线”思维要求媒体具有居安思危的意识。

第二曲线创新模型图

媒体可以借鉴臭鼬工厂模式来分离利用和探索。臭鼬工厂模式起源于20世纪40年代的美国。媒体可以在外部设置独立的开发团队，在媒体高管的领导下，由项目经理从媒体各部门抽调骨干力量组成开发团队的核心成员，成员的身份、隶属关系、考核晋升从原部门转到臭鼬工厂，以确保他们能将全部的时间和精力投入新产品开发。

链接：青记独家丨双元组织：媒体转型过程中的组织创新

刘国良

三问：媒体如何构建科学考核激励机制加速“深融”？

新京报总编室主任刘国良认为，要充分发挥考核激励的“指挥棒”和“推进器”作用，明确各岗位职责，对媒体组织转型发展战略目标、发展阶段计划在具体工作层面进行细化和落实。

媒体内部该设多少个部门、每个部门的职责是什么、部门内部该设多少岗位、每个岗位的职责是什么，这些既是媒体转型发展战略目标的细化和落实，也是构建考核激励制度的基础和立足点。部门确定、岗位确定、岗位职责确定，接下来就是人员和岗位的匹配安排和执行，随之而来的就是结合岗位职责、岗位说明对人员工作绩效的考核激励制度的拟定。这是基础性但很重要的工作，有助于将组织确定的发展战略目标细化到部门及每个岗位的具体运作中，有助于媒体内部统一思想、达成共识，通过一步一个脚印的“小目标”的达成助力媒体“大目标”的实现。

围绕“四力”（传播力、引导力、影响力、公信力）构建评价体系。无论媒体形态如何变化，“内容为王”的原则不能变。鉴于融媒产品生产、传播的复杂性，考核激励制度必然是多元的、多维度的。产品种类上，可以按文字、图片、音频、视频等来设计考核；产品流程上，可以按采编内容生产、运营细化传播等来设计考核。“四力”当中，传播力有数据支持，相对容易监测到，但不能过于倚重，需要兼顾其他“三力”，兼顾整体传播效果反馈，数据可以参考，也可以占一定的比重，但谨防被数据绑架。

链接：青记独家丨构建科学考核激励机制加速“深融”

成娟

四问：媒体如何打造高效运营团队？

湖南广电人力资源资深从业者成娟和长沙学院马栏山新媒体学院教师严妍认为，深融时代，媒体的人力资源管理要改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人才的力量实现业务的长期可持续增长。

湖南广电培育人才的机构叫做“芒果训练营”，芒果台人才官从人才分类的45项能力中提炼了五大芒果基因，即芒果家庭优秀成员应该具备“五有”：一是有正确的价值观，即“三观”符合主流价值观；二是有建立在常识基础上的专业知识；三是有良好的性格、习惯和自律意识；四是有学习的心态，能“向内看”，看到自己的不足；五是有行动力，“讷于言，敏于行”的人更能适应高效运营团队的需求。

“芒果讲习所”“芒果训练营”“青芒计划”是湖南广电内部成体系的校招品牌，对人才的挖掘下沉到大二、大三在校学生。湖南卫视“创新飙计划”“‘30未满’计划”“领鲜计划”多举措共施，实现优秀提案的最终落地。给予新引进人才探索、磨合的机会，帮助他们寻找最适合落座的“位子”；建立内部人才市场、打通新旧媒体渠道，鼓励内部人才的纵横向流动。

“金芒果成长计划”鼓励培养“S级领军人物”（“S”为“super”的缩写，意为“超级的”），打造专业领域的高手；“芒果青年说”与“青年CEO俱乐部”两大品牌为芒果TV青年员工提供畅所欲言的舞台。近年来，湖南卫视和芒果TV双平台打通后，在网状用工模式下，团队只有任务角色，没有行政角色，员工交叉在不同类型的项目任务中承担责任，贡献价值。

链接：青记独家丨湖南广电：“一纲四目”打造媒体高效运营团队

黄楚新

五问：主流媒体如何培育数据思维，并相应推进组织创新？

中国社会科学院新闻与传播研究所数字媒体研究室主任黄楚新和中国社会科学院大学新闻传播学院博士研究生陈伊高认为，数据要素将成为推动数字经济发展、数字社会建设的关键性新型生产要素。在数据统筹视角下，主流媒体宜培养系统化、长期化数据思维，将“内容为王”拓展为“数据为王”。

主流媒体需统筹协调旗下新媒体矩阵的融媒体产业集群，加强数字基础设施建设，依托数字技术和网络平台，整合采编力量，形成新闻生产一体化的融合生态，提升数字技术的应用能力和安全保障能力，为“新闻+政务服务商务”提供新契机。

主流媒体需通过整合数据资源，重新设计组织结构、改进管理模式和纳入计算传播人才来提升效率和创新能力，打破传统的编辑流程、鼓励员工进行数字一体化合作等，以建立更开放、灵活和有活力的组织文化；以数据分析推动主流媒体的精品开发，优化生产流程。强化原有数字平台资源，重建数字用户连接，参与城市政务发布、政府数据公开与解读以及智慧城市建设。此外，还要加强与大数据集团、数字办、大数据平台公司、通用数据企业和社会组织的联系，建立更广泛和深入的外联，以共同推动组织创新和数字发展。

在大数据管理新格局下，主流媒体应通过建立垂直化、扁平化的管理架构，实现部门分工合作与数据管理、数据目录、数据资源、数据共享、数据服务、标准规范及安全保障一体化等方面的协同发展。在此基础之上，从组织融合、数据融合、技术融合三个方面进行融合实践。

链接：青记独家丨数据统筹视角下主流媒体组织创新探析

毛伟

六问：科技企业的管理变革给媒体带来哪些有益借鉴？

清华大学国际传播研究中心研究员毛伟认为，近年来，科技企业尤其是头部互联网企业身处全球市场竞争环境前端，对市场的变化和压力天然敏锐。从提升市场竞争力的角度看，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，成为各大科技企业组织管理变革的初衷和根本目的。

2011年初，华为施行轮值CEO制度，轮值CEO由三名华为的副董事长轮流担任，每个人轮值半年。任正非依然是最后一堵墙。华为的轮值CEO制度发挥集体智慧来推动华为的发展，高管对不同领域的情况都有了解，从原来谁都不服谁，逐步变得相互理解、相互支持，继任者可以及时纠正错误。2021年，华为探索成立了新的组织机构“军团”。军团团长多为华为老人，有20年以上行业从业经历。华为陆续成立了20家“军团”，涉及港口、光伏、电力、运动健康等多个行业，并将业务能力下沉到地级市，做深做透一个行业。

近年来，无论是国外的微软、谷歌，还是国内的华为、阿里巴巴、腾讯等头部科技企业，都纷纷将业务管理模式从KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）转向了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）。OKR的主要目标是明确企业和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。其中，目标设定为一个时间内（通常是一个季度）的定性表述，关键结果由量化指标形式呈现。OKR从制度与机制设计上旨在推动整体与个人的共同成功，通过透明、聚焦、协同、追踪等策略最大化地利用现有资源，集中精力打造顶级产品，使团队效能最大化。

链接：青记独家丨从科技企业管理变革看媒体组织机制再造