5月31日，腾讯传出薪酬制度调整的消息。作为一家规范运作的大厂，敢在利益分配制度上动刀，必然有其深层次的原因。腾讯为什么要这么干，其他企业又能从中得到哪些启发呢？
自1978年改革开放以来，中国经济在超过40年的时间里，保持着平均9.3%的年增长速度，其中的很多年，更是达到了10%以上的超高速增长。与经济的高增长相匹配，企业薪酬水平也以每年平均7-8%的增速不断提高。作为头部企业，为了不让自己在激烈的人才竞争中掉队，更会以超过行业平均的幅度逐年加薪，领头羊们你追我赶，屡创“薪高”。
尤其是21世纪开始的这20年，刚好是中国互联网发展的黄金时代，以BAT为代表的土豪，通过任性加薪大幅提升了自己对优秀人才的吸引力，与金融、房地产一起，成为了中国三大人才高聚集行业。
遗憾的是，好日子已经走到头了。中国经济增速的下降和互联网红利期的结束，二者叠加在一起，意味着这类企业人力资本的投资回报率开始下降。持续涨薪的逻辑是更高投入能够带来更高产出，一旦这个前提不再成立，调整薪酬制度，纠正“价格-价值”的偏离就成了一种必然。这跟资本市场的投资逻辑没有本质区别，只要你把人力资本看成是一种自带驱动力的主动性资本就好了。
我在多篇文章中反复谈到，《华为基本法》中分量最重的一句话就是：我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。除了极少数政策型或资源型企业之外，人力资本增值是财务资本增值的先决条件，薪酬制度的调整，必须要符合这条价值投资原理。
为了应对经济大势的变化和数字化浪潮，企业人力资本的投资模型将会产生怎样的改变呢？
没错，这里的“1“就是裁员。这个话题最近聊得太多，就不在这里赘述。与集体降薪相比，裁员是阶段性提高人力资本投资回报率最快的方法。五个人的活让四个人干，在中国企业中基本上没啥问题，因为摸鱼率低于20%的企业非常罕见。
重点给大伙聊的是后面这个“3”，我把它称为薪酬制度调整的组合拳。
01 第一套拳法：调整薪酬结构，把传统的13-14薪模式，调整为15-17薪模式。
你立马会说，这不就是降低固定月薪吗？我说是也不是。因为你要同时加大变动薪酬部分，让高价值贡献者有机会获得更高的年度总收入。
中国企业是从计划经济中走过来的，分配制度上“大锅饭”的余毒不浅。干好干坏一个样，或者差别不大的现象司空见惯。千万不要小看“大锅饭”，它对绩优员工的杀伤力极大，让企业和员工都成为输家。
举个最简单的例子，你有10万奖金，准备给到二位年龄/学历/资历/职位都差不多的人才身上，你究竟会怎么分呢？各分5万？或者4：6、6：4？以上三种分法可能都不对头。实践下来，资历差不多的人的贡献度差2-3倍是非常正常的。
以17薪为例，奖金的中位数大概是5个月的月薪，那么绩效优异员工的奖金就有可能达到7.5个月的月薪（按照绩效考核为A的奖金系数1.5来计算），这里还没有考虑超额奖励部分。以华为为例，杰出员工加上超额奖励之后的奖金总额会超过12个月的月薪。这样才能兑现“不让雷锋吃亏“、“贡献决定回报”的价值分配理念。
02 第二套拳法：严格控制固薪上调的人员比例。除非在战场上证明调薪（追加固定投资）能够带来更高的连续贡献，否则不会轻易上调固薪。
企业加薪不外乎三种情形：加官晋爵的时候，能力提升的时候，业绩提升的时候。但是，这三类情况增加固薪时都可能会出错。升职加薪被认为最天经地义，尤其是在传统企业里面，升官和发财属于并发症。但仔细琢磨一下，原来的职位上干得再好，也不代表在新职位上能干好。这时候，留出3-6个月的滞后加薪期或许更加合理；能力提升和业绩提升虽然相关性很高，但也不是有能力就一定有业绩，用业绩来验证能力的有效性再加薪更加合理；最后，基于业绩调整固薪的问题也很大，因为影响业绩好坏的客观因素太多，业绩与变动薪酬强挂钩才是更加合理的制度安排。
记得2002年华为第一次出现负增长的时候，公司只给了1%可以加薪的人员比例。考虑究竟给谁加薪的时候，主管们伤透了脑筋。
严控固薪调整人数比例的原因，除了过去一路加薪导致固薪虚高的因素之外，背后还隐含着二个心理学原理：
一、针对少部分人降低固薪的做法，对人力资本投资回报率的影响是负面的。降薪100元带来的心理阴影面积，比加薪200元带来阳光地带的面积还要大。既然针对个体的降薪很难，那么涨薪就不能太容易，否则公司在面临环境或业务危机的时候，只能被迫增加裁员的比例或频率，这注定会对公司的长期发展带来不利影响。
二、针对95后或者00后，薪酬激励的边际效益呈递减趋势。对于更看重“自我价值感”的年轻群体，在维持薪酬的相对竞争力之后，把更多投入花在“氛围营造和成长速度”这类精神激励上面，投资回报率会更高。
03 第三套拳法：将长期激励模式调整为“长期+中期”激励。目前，中国企业长效激励最常用的模式就是期权或限制性股权，创业公司以期权居多，成熟化企业以限制性股权为主。这二种模式都经历了长期的实践验证，对提升核心与骨干员工的长期动力不可或缺。
但是，随着环境变化的加速，以上二种模式刚性有余而柔性不足的弊端开始显现。比如，期权适合高成长型企业，一旦无法维持企业估值的高增长，期权的激励效果就会大打折扣。限制性股权也有问题，一不留神就会演变成养懒模式。我们服务过的一家上市公司，很多内部股东不是天天忙工作而是天天盯股票价格，变成了“搭顺风车”的食利者阶层，奋斗精神不在。
从本质上讲，相对固化的长期激励模式，与企业鼓励长期奋斗的价值主张相悖。为了减少以上二种激励模式应对变化时的缺陷，建议大伙增加动态性更强的中期激励模式。方法很多，只拿华为的TUP（时间单位计划）简单说明一下。
可以把TUP简单理解为一种奖金包的递延分配。假设你有1000万的年度奖金总包，你按照绩效考核制度发放其中的70%，也就是700万。剩余的300万作为你当年度的TUP额度。这部分钱用来追加奖励20%-30%的绩优员工，但这笔钱不一次性发放，而是在3-5年内逐年兑现。以三年期TUP为例，可以规定每年发放当年分配数额的三分之一。这就意味着，如果某位绩优员工获得6万元TUP资格的话，当年只到手2万，三年才能拿到6万。原则上企业每年都可以进行新一轮的TUP操作，这样一来，少数持续贡献优异的员工，他们的递延奖励会产生叠加放大效应。记住，TUP需要向后起之秀倾斜，因为老八路中的绩优者，往往已经被授予了较高的期权或股权。
这样做至少带来三个好处：其一，操作上比股权期权要简单，覆盖面可以扩大到30%的年轻骨干。其二，每期3-5年清零的做法，规避了传统长效激励不犯大错就能长期套利的弊端，让大伙始终保持奋斗精神和饥饿感，减少“躺平“的比例。其三，可以大幅提高主动离职率最高的优秀年轻人才的保留率。心理学已经证明，一个人选择放弃既得利益的前提，是预期收益的增加额度，必须超过既得利益的二倍。换句话说，如果离开公司一定会失去10万的话，那么仅从收入上来看，需要认定下家企业在同一时间内能够给到超过20万的收入增量。
你或许会说，这样做会变相减少原来长期激励的分配额度。没错，在一个巨变时代，组织和人的变化都会加快，应对变化的必要手段就是从业务到组织，从人才到激励的调整周期缩短。低能见度时代，你很难预知3-5年之后的情况，尤其是人的起伏变化。
对未来经济环境的预期改变之后，很多企业人力资本固定投入虚高的问题立刻就会显现出来。实践下来，以上“1+3”方案的综合运用，可以有效遏制人力资本投资回报率的下滑。当然，你也可以根据企业的实际情况，先从其中的某套拳法切入，再逐步实现系统性改变。
经过200多家企业的实践，基业长青咨询服务公司形成了以上“1+3”的解决方案。希望助力中国企业不断提升自己人才资本的投入产出比，在这个不确定时代健康的活下去。
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