文：王式华
来源：玩转绩效魔方
美的转型 C端到B端
“原来生活可以更美的”，这句广告语我们听了近20年，耳熟能详，更让我们认识了优秀的家电制造企业——美的。
近期，美的集团的品牌口号升级为“智慧生活可以更美的”，将“原来”替换为“智慧”，表面是两个字的变化，背后是美的战略转型与升级。
2012年美的开启转型之路，以“产品领先、效率驱动、全球驱动”三大战略引发ToC业务的变革，同时，全面推动数字化转型，坚定的向ToB转型，2015年，发布“双智”战略，即“智慧家居+智能制造”，发力拥抱IoT，2016年收购德国工业机器人公司库卡。目前，美的集团业务范围涵盖智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新五大板块，已经从家电制造商转型为物联网解决方案提供商。
华为和美的是非常值得尊重的两家优秀企业，相比华为，美的更低调，在组织打造、职业经理人队伍建设、机制设计等方面极其扎实，独具特色，尤其在选拔、用人、激励、考核等机制方面的建设，值得广大企业深入学习与实践。
1.激发责任感的责权利机制
管理本质上是三个字“责权利”，如果三者匹配或差异不多，管理就比较好做，会逐渐进入正向循环；如果差异太大或完全不匹配，那就会进入失控状态。
美的机制建设的核心在于责权利的“三位一体”。“责”就是简单明了的高绩效目标考核；“权”就是细化清晰的分权手册；“利”就是可量化的计算公式，绩效奖金=经济利润*计提比例*考核分数。高绩效目标、高授权、高激励，让真正有能力的人完全发挥自己的才华。
美的对组织上下的权力分配进行了细致的机制设计。对各个部门进行层层分权，并出台了详细的分权手册，其中包含目标管理、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销等多项企业业务，详细规定了集团、事业部、子公司、中高基层各级组织单元和管理者的权力安排，比如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。（图1）
图1：美的集团分权手册-信息报送规范
这种分权模式被美的称为“玻璃箱式控制的分权机制”，企业是一个玻璃箱，每个员工都是透明的，相互干涉必须基于制度和程序，这总分权和透明的机制形成了企业与职业经理人之间高度的信任和承诺关系，也是组织文化的具体落地。
《分权手册》的文化很容易模仿，难在背后承载的文化与管理意义以及实际操作，这才是美的分权模式的真正价值所在。
2.导向贡献度的分层级考核
在集团与事业部、子公司的目标责任考核上，美的通过完整的目标责任考核来实现企业的整体激励。每年，集团与各事业部、子公司签订目标考核责任书，目标的制定与分解在市场调研及分析基础上，通过严格的预算程序进行。
基于集团内部的目标责任考核体系，考核对象分为高层干部、中层干部、管理人员、技术人员、一线人员分类，分别制定考核办法。
图2：美的员工考核结构、考核内容与考核等级
美的对员工的考核结构、权重、考核内容及考核等级如图2所示。针对员工的层级及肩负责任大小，考核内容及权重有所不同。美的采用的考核方式包括360度考核法、目标管理法、强制分配法（SABCD）和行为锚定法。
美的重视经营结构，强调绩效第一。集团对事业部只考核销售额、利润、费用控制等财务指标，对员工的考核也是业绩贡献为主。
为保持组织活力，美的集团实行淘汰机制，促进员工的合理流动与更新。每年表现最差的5%员工进行裁员，美的管理人员每年的流动率约为10%左右。
员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，实现考核过程中的优胜劣汰。末位淘汰人员先由各单位安排内部转岗和相关培训，对于转岗后仍无法满足岗位要求的员工进行淘汰。
3.保持竞争力的多元化激励
对于集团整体的薪酬激励导向而言，美的特色鲜明，即承认关键人物的关键作用，在薪资分配上采取重点清晰政策，也就是向中高层干部、技术骨干倾斜。这些人的收入与一般管理人员拉开较大差距，与一线人员的差距则更大。这样的分配制度很好的体现了知识及能力的价值，彰显关键人才的作用。
对不同人员的薪酬设计采用不同的模式。对职业经理人，美的采用年薪制。根据承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面制定差异化的序列年薪标准；对中层以下管理组人员建立在岗位说明书基础上的分类薪点制；将员工岗位按照其性质及重要程度分为管理类、研发类、营销类、IT类、辅助类及生产类，对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进行明确的规定，并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。同时，完全按照市场价格确定的岗位的薪酬标准，打破平均主义，保证公平性。
图3：美的多元化激励模式
在激励形式上，中高层管理人员采取短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励包括岗位薪酬（年薪）和利润分红；中期激励主要包括认购股权或期权；长期激励主要包括内部员工持股制。通过多样化的激励形式，避免短期行为，使核心骨干与企业建立在利益共同体基础上的命运共同体。
除了短中长期的激励形式，美的还采取多元化的激励内容，主要包括物质激励、精神激励以及知识激励（图3）。一方面满足员工多样化的需求，同时保持市场竞争力，以吸引及激发人才。
美的集团通过三权分立治理架构，充分授权的事业部组织架构，建立了日臻成熟的职业经理人管理体系，通过高绩效目标传递压力，通过直接、间接持股及股票期权计划等方式与员工共享公司发展成果，激发组织活力，不断升级组织能力，最终支撑集团战略转型的达成。
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