编者按：“瑞幸咖啡肯定不是外卖咖啡，外卖咖啡也绝对不是新零售咖啡。”瑞幸咖啡之所以成为新零售咖啡，靠的不是外卖，而是重构了咖啡市场的成本结构和交易模式，运用大数据、物联网保证门店扩张和运营的标准化，搭建顶级供应链满足高品质产品需求。

文 / 李畅

编辑 / 小荼

新零售咖啡战役愈演愈烈。8月2日，星巴克与阿里巴巴共同宣布达成全面战略合作，星巴克不仅将依托饿了么配送体系正式上线外卖服务，阿里还将为星巴克定制新零售智慧门店，面对两大巨头的联手，瑞幸咖啡作为新零售咖啡领导者的地位是否将被撼动？

近日，针对星巴克做外卖，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一在接受《新零售百科》的专访中回应“它可能意识到消费者有外卖的需求，但是其实对于我们来说，不是很在意它是不是做外卖。一个传统的行业加上了外卖和移动支付就能变成新零售了吗？不是这样的。”

郭谨一认为，新零售咖啡的核心在于重构传统咖啡行业的交易逻辑，打破依赖门店的成本结构。打 破 “ 一 家 独 大 ”

2017年初，包含郭谨一在内的瑞幸咖啡创始团队嗅到了国内咖啡市场的商机，他们开始做市场调研，也找了一些世界顶级的投行做行业研报。研报从咖啡的全产业链，渗透到种植、交易、烘焙；从咖啡相关的机器设备，到咖啡消费的格局和场景；配套上下游产业链相关的供货商；最后到触达客户的方式，是外卖、堂食还是自提。

通过调研和研报印证，创始团队觉得咖啡是门靠谱的好生意。“因为其他国家和地区都有自己的咖啡品牌，比如加拿大的Tim Hortons，英国的COSTA，台湾的City cafe，澳大利亚的Gloria Jean’s，而中国只有一家很大。”

调查数据显示，在2017年中国连锁咖啡饮料品牌市场份额排行榜中，星巴克的市场份额达到51%，占据整个市场的半壁江山。在欧洲国家，每年人均消费咖啡数量在700多杯；在美国，这个数字是400；而国人每年人均消费的咖啡只有4~6杯，即使是在上海、北京这样的一二线城市，每年人均咖啡消费也只有20杯。

“所以这个市场是一个充分竞争的，中国的消费和国外的消费有巨大的空间。一家独大是不符合商业逻辑的。中国很多行业都是有本土品牌和国外品牌对抗的，小米、华为和苹果，阿里和亚马逊，但咖啡行业没有。” 郭谨一认为，瑞幸应该是有机会的。

但咖啡被称为餐饮业除酒吧外第二难做的生意，据咖门和美团点评调查数据显示，2016年国内咖啡馆存量约为10万家，全年倒闭门店超过1.4万家，净闭店率达到14%。国外连锁品牌也难逃厄运，其中代表性的是韩系咖啡在中国的全面溃败。

郭谨一认为问题出在了商业模式上，“当你和你的竞争对手在同一个领域竞争的时候，如果你只是盲目模仿、学习，那么你没有任何优势。如果底层的商业结构不进行重构，你是根本无法和别人竞争的。” 郭谨一看到不管是星巴克，还是其他传统咖啡品牌，他们的商业逻辑是一样的，都是通过门店获客，卖的东西也都是一个价位。只是其中一家的品牌有很强的品牌感召力，所以形成了一家独大的现象。

面对市场竞争，瑞幸考虑的维度在于有多少中国人不能喝咖啡，而不是有多少中国人喝过星巴克，喝过COSTA，“我们根本不关心那个数，我们认为这个市场是可以充分激发的。”

瑞幸在前期研究了东方人的生活习惯，“日本、韩国、中国台湾、中国香港的咖啡消费习惯远远要超过中国大陆地区。销量可能是几十倍。咖啡是一个挺健康的饮料，没有农药残留，预防心脑血管疾病，预防糖尿病。一些长寿国家，挪威、瑞典、北欧、日本都是大量饮用咖啡，所以不存在说中国人不适合喝。” 瑞幸判断中国人肯定是适合喝咖啡的。

瑞幸还研究了国外咖啡市场的爆发点，“比如日本、韩国的爆发点和中国现在经济发展的水平，人均收入水平非常相似。从社会环境和经济发展水平看，中国已经到了，所有中国的消费者都有平等的权利去喝一杯咖啡。”

在充分调研后，瑞幸认准了这门生意。从2018年1月1日开始试营业，5月8日宣布正式开业，7月11日宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元，

至今不到9个月的时间内，瑞幸咖啡已经完成了在13个城市的800多家门店布局，预计到年底能开店2000家。

瑞幸进场后搅动了国内咖啡市场，郭谨一说，“会有更多的消费者喝咖啡，也会有更多的同行进到行业里。”外 卖 只 是 一 种 服 务 方 式

瑞幸不愿意被定义为外卖咖啡，“瑞幸咖啡肯定不是外卖咖啡，而且外卖咖啡也绝对不是新零售咖啡。” 郭谨一表示，“其实最开始我们想做的很简单，我们要找到顾客，把这杯高品质、高性价比、高便利性的咖啡送给他，让他喝了这个咖啡还会回来买。”

“外卖只是服务顾客的一种方式，在发展的某个阶段来说，它的重要性是不一样的。” 郭谨一表示，瑞幸一开始在门店较少的阶段，想到需要通过一种方式来触达更多客户，所以当时选择开展更多地外卖厨房店。

瑞幸希望做到让咖啡找人，而不是人找咖啡。因此，瑞幸采用“无限场景”品牌战略，在初期就规划了旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店的布局模式。满足用户多元化的场景需求。

“旗舰店更多是品牌和咖啡文化的宣传和普及；悠享店能给消费者提供一个交流的场所、休闲；快取店现在布局在写字楼里，后面会入驻医院、学校、交通枢纽站，面积不会太大，但是足够便利。” 郭谨一说，“我们没有比较过分强调外卖在这个生意中有多重要，它也确实没那么重要，因为外卖可能改变了便利性，但是它根本没改变成本结构，改变不了性价比。只是为了解决市场的痛点。”

“以前的传统咖啡行业都是通过门店获客，通过门店为顾客提供服务。所以位置要非常好，要临街，要很多的人流量。但是我们把这个结构完全变了，很多客户都从线上来，不需要那么好的位置，可能在二楼三楼生意也会很好。”郭谨一解释了瑞幸对咖啡行业交易结构的改变。

瑞幸咖啡的成本结构分三方面。第一基础投入，包含设备、设施装修；第二房租；第三人工。“我们成本结构能做到最优” 郭谨一说，“因为有的店不需要面积那么大，找小一点就好了，房租和装修就减少了；人工我有系统来匹配，人员不浪费。所以我们能颠覆整个咖啡商业模式的成本模型。”

“传统咖啡品牌开拓外卖业务可能会收取额外的服务费，所以对于消费者来说，性价比没有变化。” 郭谨一认为，“对消费者来说，他关注的核心其实不是购买渠道，第一是味道好不好，第二是性价比高不高，第三是买起来方不方便。”

在性价比方面，瑞幸准备了充足的粮草。郭谨一表示，“教育市场的成本是必须要付出的。”瑞幸咖啡在前期获客时采用了买赠方式，推出了首次登录免费赠送一杯；送好友一杯，自己也得一杯；买2赠1，买5赠5；五折轻食风暴等活动。

“目前没有预判，优惠活动要搞多长时间，需要根据市场情况判断”，郭谨一又补充道，“但是现在中国是个很神奇的地方，好多时候它的发展和国外的规律完全不同，可能在国外教育市场要花五年，有可能在中国就花一年。”

便利性则体现在外卖方面，瑞幸和顺丰合作，客户下单后平均18分钟送到，“这个时间我们都是经过严格测试的，保温和防漏都挺有学问，包括杯盖的材质，杯盖环口里的独特设计，风口塞这些细节都需要思考和优化。在九、十月份会更新杯盖防漏的设计方案，防漏效果应该是现在做的最好的一种设计。” 瑞幸还推出了30分钟慢必赔的方案，郭谨一表明，“现在慢必赔赔偿率已经降到了0.4%。”标 准 化 品 质 背 后 的 供 应 链

做出好喝的咖啡不是一件特别难的事，核心是要把品质稳定住。郭谨一说，“不管走到瑞幸的哪家门店，喝到的咖啡都是一致的，这其实是一个很大的挑战。但我们是有信心的。第一，制作一杯咖啡的要素我们是分析清楚的；第二，线下的运营的能力我们是有信心的。”

瑞幸与六家上游供应商成立了“蓝色伙伴”战略联盟，包括全球顶级咖啡机制造商瑞士雪莱与弗兰卡公司、世界百年糖浆品牌法布芮公司、全球最大的乳制品企业恒天然集团、全球前三的咖啡生豆贸易商三井物产、亚洲规模最大的专业咖啡烘焙厂之一台湾源友。

瑞幸认为吃的和喝的本来就是天然的好伙伴，于是在今年8月正式进军轻食。郭谨一说，“轻食的供应链思路与咖啡一样，找世界最顶级的供应商，我们自己不生产轻食。”目前的轻食都是由百卡弗、百麦和中粮这三家供应商提供。

其中，百卡弗为瑞幸提供生鲜产品。百卡弗是英国的企业，占据了英国95%的生鲜市场份额，营业收入超过了150亿元人民币，同时也是星巴克的沙拉、卷类、三明治最大的供应商。美国百麦公司1992年进入中国，与首农集团共同合资成立了中国百麦。中粮丰通是中粮集团和丰田合资成立的，公司全套生产设备都是由日本进口，可以生产5个系列，超过100个品种的产品，它也是星巴克的麦芬和月饼的供应商。

瑞幸与这些世界最顶级的供应商达成的合作是来之不易的，郭谨一表示，“我在一年前的时候跟他们说，我第二年会开2000家门店，没有人会信，都觉得你是瞎忽悠。很多外国人根本不了解中国市场发生了什么，所以你要请他过来，带他去门店参观，要给他讲为什么做这个生意，中国市场有多大，现在我开的门店是什么情况，发展速度现状是什么样的，未来做成什么样。”

就这样瑞幸在最开始与他们快速建立起合作关系，而且获得了信任和支持。郭谨一强调，“供应链最大的问题在于上游的供给必须是稳定的，因为全世界没有一个咖啡品牌发展速度这么快，如果上游的供应链产能没有沟通好，随便哪个产品都容易断货。”

“咖啡作为世界三大饮料之一，交易的各个环节都非常成熟了，是一个特别大宗的物资。整个环节管控还是不错的。” 郭谨一表示，瑞幸一方面会主要选世界主要产区的咖啡豆，现在也在研究如何与云南的顶级咖啡豆产生结合，“企业还要有社会责任，选我们自己国家的咖啡豆也是挺有意义的事。”

基于大数据的技术驱动是保证瑞幸快速扩张的关键，郭谨一表示，“不管是供应链，还是门店的扩张、管理，全都是基于大数据。如果不靠技术驱动，这么大的生意，这么快的发展速度根本跑不起来。”

瑞幸建立了一个大数据分析系统，能够极大简化运营过程。比如，对于传统餐饮行业最复杂的工作订货和排班来说，瑞幸完全由系统自行分配，门店的店长不需要进行任何与订货相关的工作，而是把精力都放在培训员工上，给顾客提供最标准化的服务就好。

“系统为门店之间带来了缓冲和平衡的作用，这个门店突然外卖订单太多了，系统自动会分到旁边的门店去。” 郭谨一介绍，还有自动排班系统，“什么时候是高峰，什么时候是低谷，分别需要几个专职，几个兼职，员工什么时候来，什么时候走，这些问题都是可以依靠系统完成。”

瑞幸现在也在尝试一些创新，郭谨一透露了有可能在今年亮相的旗舰店，会给消费者一个最专业，最前沿，最智能的咖啡体验，要让人感觉到年轻、时尚、充满活力的品牌调性。“包括机械手、人工智能、人脸识别之类的，我们会做的很好玩。”

现在同行业的玩家们都纷纷进军新零售或向新零售转型，瑞幸咖啡虽然自带新零售基因，在愈演愈烈的竞争环境下，也需要寻求产品、服务、运营等各方面的创新，提升可持续发展的能力。