来源丨证券时报

资本市场给埃斯顿插上了飞翔的翅膀。2015年，国产机器人的“优等生”埃斯顿上市之后，利用规模化优势，公司迅速进入快车道，机器人业务保持翻倍以上增长。

在世界工业机器人业界中，以瑞士的ABB、德国的库卡、日本的发那科和安川电机最为著名，并称工业机器人四大家族。

涉足机器人业务7年，埃斯顿成为中国为数不多的具有自主技术的控制器、伺服系统、减速装置等机器人核心部件的国产品牌机器人企业。是国产工业机器人龙头企业，也是国内机器人企业实力最接近海外机器人“四大家族”的企业之一。

埃斯顿机器人业务如何获得了高速发展？公司如何在全球化配置资源？与海外巨头的竞争中如何获取优势？如何在新兴产业市场推进机器人？

日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进埃斯顿，证券时报常务副总编辑周一与埃斯顿董事长、总经理吴波及埃斯顿机器人事业部总经理、机器人研究院院长、国际机器人联盟执委会委员王杰高博士进行了一次深入的对话。

上市后进入“快车道” 全球配置研发资源

采访：证券时报常务副总编辑周一（图左）

嘉宾：埃斯顿董事长、总经理吴波

采访：证券时报常务副总编辑周一（图左）

嘉宾：埃斯顿机器人事业部总经理、机器人研究院院长、国际机器人联盟执委会委员王杰高

周一：你创业25年，期间可能有不少关键节点，比如2015年上市给公司来带了什么影响？

吴波：上市这一步对埃斯顿来说非常关键，上市之后不仅仅是提高了公司品牌影响力，拥有了资本市场这个融资平台，而且在吸引聚集一批优秀的高级人才方面具备了很好的条件，一方面上市公司平台有利于优秀人才的发展，同时又为优秀人才提供具有吸引力的股权激励手段。因此，埃斯顿在2015年上市之后进入快速发展阶段，公司业绩持续保持快速增长。

周一：目前机器人行业竞争呈现什么趋势，有哪些变化？

吴波：德国慕尼黑和日本东京的国际机器人展，是我们了解竞争对手的机会之一。当前感受到工业机器人比较明显的发展趋势是协作机器人，通过更多的智能化技术，更适于和人在一起工作，未来协作机器人会越来越多，这是个重要现象。

机器人整体趋势是向智能化和信息化方向发展，国内机器人产业虽然发展时间较短，但在智能化和信息化方面，中国企业和“四巨头”是在同一起跑线上，现在埃斯顿的每台机器人都可以实现手机远程控制，让客户在全世界任何一个地方都能看到机器人的工作状态，未来埃斯顿在机器人智能化如机器视觉、力觉、自学习、自调整等人工智能技术上会有更多的研究和进步。

埃斯顿在自动化核心部件有多年的积累，成本和核心技术优势比较明显，但在机器人生产制造工艺，精密装配技术，质量控制体系仍旧是要努力的重点。国产机器人历史较短，经验不足，经验积累还不够，如何快速缩短规模化机器人生产制造水平的差距是我们面临的主要挑战。

周一：有人把公司比作中国的发那科，你怎么看？

吴波：我们和日本发那科还是有很大差距的，但是两家公司发展历程有些类似，发那科也是做机床数控系统和伺服系统起家的，若干年后开始做工业机器人。埃斯顿一直把发那科等“四巨头”当作学习的榜样。

我们有个思路和发那科是一致的，那就是对机器人优秀品质的追求放在一切工作的首位。为此埃斯顿提出了“ALL MADE BY ESTUN”的发展战略。 不仅是伺服系统、控制器及部分减速装置自产， 而且在机械臂精密加工等尽可能用自产取代外协，虽然从资金角度看要投入更多，换来的却是质量和交货期的保证。到今年8月底，公司全新的机械加工车间将会投产，将会有FMS柔性制造系统专门生产制造机器人的机械部件。投产之后，除了部分减速器外，大多数部件可以自己做，机器人自产率可以达到更高比例。

品质是埃斯顿机器人所有工作的重中之重，我们希望通过品质来影响客户、影响市场，来形成规模，最终赶超“四巨头”。如果品质和成本有矛盾，成本要让步；如果品质和交货期有矛盾，交货期要让步，宁可丢掉订单，宁可成本更高，也要交付高品质的产品。

海外并购超预期

周一：埃斯顿机器人发展目标是什么？如何实现目标？

吴波：我们的工业机器人近三年增速保持100%以上，预计今年还会持续。当前我们和国际“四大”还有很大差距，如果给自己定一个目标，我们希望到2025年进入全球机器人产业“第一阵营”。

实现这一目标，我们认为内生性增长仍旧最为重要，近两年我们虽然做了一些并购，但埃斯顿的并购从不是为追求扩大产业规模和营收体量，我们希望并购的项目一定要是代表先进技术的标的，在技术、渠道等方面能够有助于我们的内生性发展。

要成为国际同行认可的国际品牌，单纯依靠国内的人才资源，无论是时间还是数量都无法满足埃斯顿的快速发展需要，因此我们会更关注全球的研发资源配置，目前公司已经在欧洲，美国等多地建立研发中心。我们正在把英国TRIO子公司办公楼扩建，建设成英国的技术研发中心，在米兰研发中心建设已经完成，今后公司还会在其他地方建设研发中心。希望这种全球化的人才配置战略可以在较短时间缩短和“四大”在人才之间的差距。

公司每年投入研发金额占到营收的10%左右，这种投入力度还将持续，投入重点既包括国内的技术研发，也有相当部分用于组建国际化研发团队。

周一：公司在海外的几起并购耗资并不多，这些看上去很划算的生意是怎样谈成的?

吴波：海外并购既需要专业资源的配合，更需要公司对并购标的行业和团队的判断，这一点埃斯顿具有一定的优势，公司主要管理团队具备较强的国际化背景以及交流沟通能力。收购海外项目最大的问题是投后协同整合，除了在并购之前公司管理团队与并购标的的管理团队充分沟通外，我们的做法就是第一要充分信任现有的管理团队，不派遣总经理；第二是强化互相的渗透和沟通交流，定期互派员工到对方参与团队项目合作交流，一起生活工作熟悉当地文化，增进互相了解，我们把文化的融合看得非常重要，让他们知道中国也有好公司、好地方，认可中国，认可埃斯顿。

从当前的整合看，国外的并购项目基本上达到预期，有些是超出预期的。

人才建设讲求共同愿景

周一：问一个细节问题，埃斯顿这个名字是怎么来的？

吴波：埃斯顿英文名字ESTUN，来自西班牙文。这个名字中EST是“ESTE”即“东方”的意思，UN来自西班牙语的“第一”的单词“UNO”，含义是东方第一。这个名字比较好发音，适合外国人读，对我们今后国际化很有帮助。

周一：公司笼络了不少行业领军人物，公司在吸引人才方面有哪些办法？

吴波：公司上市后非常关注优秀人才的引入，领军人物除王杰高博士之外，我们在运动控制方面还有钱巍博士，是前罗克韦尔自动化上海研究中心主任。此外，我们在海外建立的研发团也是由具有多年核心部件、机器人领域研发经验的高水平研发人才所组成。这些领军人物有比较好的国际化视野和战略思维。这些人才的加入使得埃斯顿有了比较好的国际化的交流平台，对国际化的资源整合有很大优势。

建立共同的愿景，提供良好的发展平台和充分利用上市公司股权激励手段是埃斯顿当前人才激励的主要方法。对海外分支机构人才激励，当前主要还是以合伙人的形式，分享业务模块的收益。

王杰高：在团队方面，埃斯顿首先要求理想和目标一致，大家有共同的愿景，不仅是生存赚钱，还有统一的志向和抱负。第二是互相协作、互相认同、亲密无间，第三是用经济待遇激励团队，三个方面都要做，不仅是薪酬。

与巨头差异化竞争

周一：目前埃斯顿机器人业务处在什么样的发展阶段？工业机器人前景如何？

王杰高：我们对行业前景感到乐观，好比从农业社会跨越到工业社会时候的内燃机，工业机器人逐渐普及是必然趋势。中国工业机器人总的来说还在起步，埃斯顿在2011年才注册成立机器人公司，处在国内机器人行业大发展的前期阶段。当前埃斯顿发展速度基本和预期相符。

在供应链方面，中国的工业基础和海外有差距，埃斯顿在供应链方面下了大功夫，用大量的资金、在供应链方面培养团队，提高质量管控的能力，相信一定时间后能够达到国外的水准。一旦做到产品质量一样，我们的产品价格、服务价格更有优势，我们的竞争力就更强。但是国外的产品价格也在降低，未来寻找增长空间需要靠高品质、高性价比的产品，高质量的服务。

周一：国内机器人产业有哪些优势？

王杰高：“四大家族”代表的海外机器人面对的客户主要以汽车制造为主，中国有更广大的制造业环境，比如在3C、新能源、光伏等产业，这些行业的应用要求和汽车行业不同，一方面对精度和故障率要求没那么高，另一方面要求操作更简便、更安全、成本更低，投资回报更快。正是抓住这些需求，我们形成了产业竞争力，用更低的成本提供了更好的服务。

比如埃斯顿在钣金、折弯和光伏、装备等细分领域，开发出适应应用的专用机器人，这些细分市场就是国产机器人的机会。埃斯顿的折弯机器人产品竞争力超过了海外企业。埃斯顿机器人未来的市场方向，一方面侧重市场较大的通用机器人行业，比如在上下料、搬运等通用机器人，提升竞争力，制造出成本低、质量高的产品，缩短和海外的差距；另一方面在在细分领域抓住机会，在新能源、3C、金属加工等新的机器人应用行业做到标准化的开发，达到简单易用，安全可靠，提供快速回报的产品占领市场。

我不认为中国机器人也要走一条海外企业走过的路，在新兴的行业应用中国可能做得更好，国内的一般工业行业要比海外多得多，汽车行业的机器人应用也逐渐饱和，中国发展机器人还有很多种路径。但是如果工业机器人仅仅是购买海外零部件组装，会有很大风险。逐步提高自主化也是必要的，至少可以有制衡的手段，不然手中就毫无筹码。

周一：国内从事机器人业务的公司上千家，会不会出现新的产能过剩？

王杰高：国内机器人企业大部分做的是系统集成，许多企业对机器人技术了解不够，因为政府鼓励，或者希望得到资本市场的关注，开始组装机器人产品。但是这种做法的企业越来越少。机器人行业的竞争，涉及到品质、价格、设计能力、软件研发，还有在供应链需要很大的投入。和家电企业一样，企业没有规模优势和规模效应，利润就越来越薄。技术能力、产品品质、产品规模达不到，自然就被淘汰了，离开政府补贴之后就活不下去。

周一：埃斯顿有两大业务，两个板块发展的速度如何？

王杰高：目前机器人业务占比稍微少一些，但增长速度很快，每年以100%的速度在增长，相信很快可能超过核心部件的业务。今年1月份投产的产线产能设计为9000台，机器人行业有规模才能生存，其他公司也在增加产能，我们要发展得更快。

埃斯顿正在快速拉近与巨头的距离。处在中国市场有很多优势，第一是中国环境有广大的市场，还有政府支持，以及资本市场的平台；二是对产业资源更熟悉，形成竞争优势；第三是相比于大公司的策略难于改变，埃斯顿作为新型企业有后发优势，策略更灵活。像大海航船一样，有些企业是巨轮，方向调整不灵活，我们是快艇，看得准方向就可以从中间大胆穿过去。

采访札记丨吴波：“宁可丢掉订单，也要交付高品质产品”

证券时报 周一

瑞士ABB、德国库卡、日本发那科和安川号称全球工业机器人“四大家族”。作为国产机器人行业的“优等生”，埃斯顿跟“四大家族”差距有多大？什么时候能打入全球第一阵营？

带着这些问题，我们在今年7月初的一个大热天，走进南京埃斯顿自动化股份有限公司。

我们先参观了公司年初刚投产的智能工厂，一个具备德国工业4.0技术支撑的、以机器人生产机器人的高度自动化生产基地。车间整洁开阔，生产流水线见不到几个工人。一排排机器人反反复复做着摇头、摆臂、屈伸动作，接受出厂前的质量检测。

接着，我们来到公司办公大楼，见到了戴着工牌匆匆赶来的董事长兼总经理吴波。

吴波定下的目标是2025年，埃斯顿的品牌影响力和营收能上升到全球老五，最接近四大家族。

对于2011年才正式进军工业机器人市场的埃斯顿来说，果真是初生牛犊不怕虎吗？我觉得不是。一个创业25年、已过耳顺之年的公司创始人，功成名就，还坚持戴着工牌，深入一线，自觉远离镁光灯，低调到坚决不肯接受视频采访，无论怎么看，都不像个冒进分子吧？

回头再看看埃斯顿机器人事业走过的脚印。当时的一个契机是，现任埃斯顿机器人事业部总经理的王杰高博士看到了国内的机遇，从加拿大回国创业。他接触过好几个公司，最后主动找到吴波，说：“你们有没有兴趣做工业机器人？我跑了一圈，觉得你们最具备条件做。”

王博士在国外做了很多年机器人的设计研发工作，深知核心部件、技术的重要性。

两人一拍即合，说干就干，一发不可收拾。

吴波说，埃斯顿的国产机器人起步刚刚几年，而很多国际巨头早在上个世纪七八十年代就开始布局，这个差距是客观存在的。差距主要在于生产制造工艺、精密装备技术、质量控制体系的经验积累不够，还有一段路要走。如果有些情况没碰到过，就不知道怎么去改进工艺。

另外，生产规模也很重要，是提升质量的基础。通过大规模应用，发现问题，解决问题，产品品质会越来越高。令人鼓舞的是，埃斯顿机器人最近几年规模上得很快。

吴波并不认为，在核心部件和控制技术方面，埃斯顿和“四大家族”有多大差距。在机器人智能化、信息化方面，比如机器视觉、力觉、自学习、自调整等等，国内外基本上在同一起跑线上。比如说，通过WIFI和4G，埃斯顿的每一台机器人都可以实现手机远程控制，客户在全世界任何一个地方都可以掌握机器人的工作状态。

在一些细分领域，跟国际巨头相比，埃斯顿甚至还要超出一筹。比如说钣金折弯机器人，埃斯顿的产品性能就比国外的好，售价也不低。埃斯顿在工业数控机床发展几十年，对行业应用有很深的了解，因此，开发出的专用机器人有很好的工艺软件，操作简便、效率更高。

吴波反复强调，把品质做上去，这是埃斯顿机器人业务的最高目标。通过品质来影响客户，影响市场，形成规模，最后赶超四大。

“如果品质和成本有矛盾，成本要让步；如果品质和交货期有矛盾，交货期要让步。我宁可丢掉订单，宁可成本更高，也要交付高品质的产品。”吴波说。

接受我们采访的当天上午，吴波刚刚参加完公司质量改进的生产会，讨论在生产中间、客户使用中间发现的问题，研究解决方案。

“作为公司的最高领导，我自己到一线去开会讨论，到一线去参与解决问题。”他说。

吴波说，要强化公司上下以及供应商对品质的共识，第一需要把控的是市场和客户，其次是产品研发和生产制造。

采访的最后，我问吴波，“埃斯顿”这个名字是怎么来的？有什么寓意吗？

吴波说，埃斯顿英文名字 ESTUN，来自西班牙语。是一个在哥斯达黎加生活，后来去了美国，会讲西班牙、英语的华人朋友帮忙取的。ESTUN中的“EST”代表的是“ESTE”，西班牙语“东方”的意思，UN代表的是“UNO”，意即“第一”，合在一起，含义是“东方第一”。

东方第一，这就是吴波的愿景，也是埃斯顿的使命。