当第一个互联网时代的先驱同行们纷纷接受并推崇“打开和服”(open kimono，这指的是在商界里，买卖双方向对方披露自己的内部运作信息)的时候，贝索斯却一直将隐秘视作是一种资产。他将新的项目隐藏在更大规模的支出下，并假装对于新兴热门产品不感兴趣。虽然贝索斯名声越来越大，但是公众言论以及采访却变得越来越少(虽然他拥有《华盛顿邮报》)。虽然特朗普总统一直在Twitter上抨击贝索斯和《华盛顿邮报》，但是贝索斯拒绝进行评论，不过他清楚知道自己背部受敌。

作为一家蒸蒸日上的广告公司负责人，当他被问及是否从Facebook去年的事件中吸取教训时，贝索斯的回答简洁明了，甚至有些匪夷所思。“不，”这位企业学习的提倡者说道。他停顿了几秒钟，强调自己不会那样做。关于成为数据公司的问题也是如此。“我从未想过要以这种方式发展亚马逊。”这位与其他公司一样利用数据为导向来运营公司的人说道。当有人说数据至少是一种工具时，贝索斯很快插话说:“这只是许多工具中的一种。”

不过，在与《福布斯》交流的那个早晨，贝索斯概述了自己是如何引导创新并讲述了未来的扩张方向。这样一来，亚马逊未来的发展路线就已经浮出水面了。考虑到亚马逊的规模，它必须同时进行纵向和横向扩张，每个方向都预示着更多的行业颠覆。甚至于在五年前，贝索斯似乎还满足于把东西卖给所有人的念头，想要成为零售商和批发商的噩梦。可如今这位创新大师级艺术家已经拥有了终极调色板:任何他选择的行业。

在这个不受约束的时代，亚马逊最重要的一个词就是“Yes”。贝索斯正确解释了传统的企业等级制度:“假设一位初级管理人员想出了一个希望尝试的创意。他需要说服自己的上司、上司的上司以及更高一层管理人员--在这根链条上，任何一个‘No’都可能扼杀整个创意。”这也是为什么灵活的初创企业可以轻松屠杀那些墨守成规的恐龙:即便有19个风投说了拒绝，只要第20个风投说了同意，那么这就足以让一个颠覆性的创意变成实际业务。

据此，贝索斯基于他所谓的“通往Yes的多条道路”构建了亚马逊，其中最特别的一点就是“双向之门”:通常基于渐进式改进的决策如果被证实是不明智的，那么就可以进行逆转。数百位管理人员都可以通过一个创意，员工可以在公司内部进行挑选。“他知道，我们也知道，不经历某种失败，你们是无法发明或进行试验的。”负责亚马逊消费者和零售业务运营的杰夫·威尔克(Jeff Wilke)说道，他一直是贝索斯手下的得力干将，“我们会为此进行庆祝。事实上，我们希望它发生在任何一个领域。杰夫不需要对此进行审核，我也不需要审核。”

但是关于到一些更大规模的想法或纵向扩张--也就是所谓的“单向之门”--这些会改变公司的发展方向，贝索斯一直以扮演“首席减速官”而感到自豪。他关注的事情有三点。其一，独创性。“我们必须拥有一个差异化的创意。它不能是那种‘我也是如此’的解决方案。”其二，规模。“随着时间的推移，我们的业务已经发展到了较大的规模。我们无法把精力投入到一些‘如果成功，但也是只是小范围颠覆行业的事情上’。”最后，值得硅谷投资的资本回报率。“即便是庞大的规模，它也必须要带来可观的资本回报率。”

贝索斯表示，最终能够符合这三点要求的创意都是源于这两种模型。要么是回顾顾客需求--我们注意到人们的一些行为是固定的，那么让我们来尝试为其推出一些产品吧。要么是向前看--我们知道如何创造一些有价值的业务，那么让我们来寻找客户吧。