迄今为止有关组织效能最出色的研究之一是由吉姆·柯林斯完成的，并在其著作《从优秀到卓越》中详尽阐述。柯林斯从《财富》1000强企业中辨识出11家企业，这些企业的业绩曾在前15年低于行业平均水平，却在随后的15年间突飞猛进，超越行业平均。研究的关键在于，是什么让这11家公司实现了从“优秀”到“卓越”的飞跃？

虽有些无奈，但柯林斯的最终结论是，组织绩效改变的关键驱动力在于领导者的变更。然而，仅变更领导者尚不足够。他发现这11家业绩卓越公司所挑选的领导者均融合了几乎矛盾的特征：他们在工作上极具进取心，而为人却十分谦逊。

进取心强的领导者能成为更高效的领导者，这很容易理解，因为他们想赢得竞争。尚不清楚的是，与自信、魅力和感召力完全不同的谦逊，为何也是高效领导者的特征？本文依据性格科学领域的最新研究，从三个层面概括分析谦逊、领导力和组织效能之间的关系。

布莱德利·欧文进行了一系列系统研究证实谦逊的领导者手下工作的员工具有更高的敬业度、满意度和生产力，亦是更好的组织公民。也就是说，他们会在其他人面前称赞自己的组织，为其营造良好的声誉。此外，谦逊领导者带领的组织离职率更低，整体氛围也更谦逊。那么，谦逊的领导者为创造这些积极的成果都做了哪些努力呢？

第一，谦逊的领导者信任支持团队成员，并与每一位成员分享团队的成功，这样做能够在团队中建立信任。如果下属不信任其领导，那么团队任务则必将以失败告终。而谦逊的领导者则善于建立信任。

第二，谦逊的领导者能够认清自身缺点，并且愿意在遇到其专业范畴之外的问题时寻求帮助。团队成员信任谦逊的领导者，因此愿意在其需要帮助时伸出援手。

第三，谦逊的领导者虚心受教。他们会听取他人的反馈并将其用于提升自我绩效。缺乏谦逊态度的领导者不会进步，因为他们总是忽视各种反馈。

遗憾的是，现代组织中经常忽视最高效的（谦逊）领导者。感召力、魅力和对能力的自我宣扬往往对领导力显露（例如：被选为领导者）有更强的预测效果，尽管这些特质与领导力效能（例如：组建成功的团队）无甚关联。谦逊的领导者把成绩归于他人，且不张扬，因此高层常常忽视和低估他们的成就。  

霍根性格测评问卷(HPI)的数据显示，抱负这一维度（例如：掌控全局，积极竞争和寻求职业晋升的倾向）与谦逊呈现出轻微的负相关性。换句话说，与领导力显露正相关的关键因素之一（抱负），却和领导力效能的关键因素（谦逊）呈负相关（见图）。

如上图所示，如果依据与领导力显露相关的特质来挑选领导者的话（例如：高显露度），那么选中低效领导者的可能性高达60%！这就是为什么柯林斯选出的11位最高效领导者的身上皆混合着相互矛盾的品质，只有一小部分的领导者同时拥有抱负和谦逊两种品质。

许多公司最终经营失败，首要原因就是领导不力。领导不力会有许多方面的原因，而其中最显而易见的四个方面都与不够谦逊有关。

管理不善的第一个成因是过度以自我为中心并强调特权。这种自恋者显然缺少谦逊的品质，却精于爬到领导职位。最终，员工会疏远这样的领导者，因为他们无法信守诺言，将所有成功归于自己，却将任何失败都归咎于他人。有才能的员工不是离开就是处在下岗边缘，当人才流失组织就会走向失败。

管理不善的第二个成因是意识不到一个人的行为对他人的影响。这些领导者往往对于业务上的“人的因素”感觉迟钝，更糟糕的是，他们并没有意识到这是一个缺点，下属会认为这些领导者冷漠无情。谦逊的领导者乐于倾听他人的想法与感受，而冷漠的领导者则不愿听取他人的意见和反馈。

管理不善的第三个成因是对社会支持与认同的过度需求。虽然每个人都需要一定的社会支持与认同，但有些十分糟糕的领导者对此的需求则太过强烈。与之类似的管理不善的第四个成因则是缺乏安全感和自信心，这两类特质的根源都是缺乏安全感和害怕被拒绝。

不谦逊的领导者不顾一切地寻求他人的关注和认可，而他们所表现出的狂妄自大实际上是为了掩饰其对于他人认可的极度需求。而从另一方面来看，过度谦逊的人可能也会有类似的不安全感。例如，同意“我对很多事情都不太擅长”这种说法的人可能是真正谦虚，也可能是缺乏自信。适度谦逊的领导者既不胆怯，也不傲慢，而是十分自信的。

领导者是任何组织里最核心的成员。遗憾的是，现代企业文化总是偏向有魅力、有感召力和擅长自我推销的领导者（例如：变革型领导），但这是种错误的观念方向。一些最高效的领导者就隐藏在我们的组织中，因其自身的谦逊而遭到忽视，找出这些领导者对组织未来的成功至关重要。

注：本文来源于Training Industry，由MPG翻译，作者为霍根测评首席科学家谢尔曼，经由工作室重新编辑整理而成。