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11月5日晚，海底捞发布公告称将于今年内，逐步关停300家左右经营未达预期的门店，并表示将“适时收缩业务扩张计划。

同日，海底捞微博发布了“致关心海底捞的朋友”的一封信，表示部分门店经营未达预期主要原于2019年开始的快速扩张策略。

也正是因为快速扩张策略使优秀经理人数量不足最终导致店面经营不善。

看过“海底捞大面积撤店”这个最近的热点新闻，大家可能会有疑问:

为什么会出现优秀店经理不足的问题呢？

据了解，张勇一直以来对海底捞的人才培养都是很有规划性并且一直强调干部从基层提拔的原则。海底捞能在几年内快速发展也和其有效的人才培养战略是分不开的。

海底捞依靠较长时间的内部文化熏陶以及技能学习，培养了大批技能高、忠诚度高的员工。他们能在一线，被充分挖掘出个人的聪明才智，海底捞也获得了大量“会思考”的优秀店经理。

可以说海底捞一线门店的现场力是很强。

那什么是“现场力”呢？

现场力指的是经营一线执行任务的效力，是基层员工自动自发的力量，也是一线执行人员对细微问题的感受力与行动力无论是丰田、花王、日产还是7-11便利店，但凡有实力的企业，都具备有实力的现场。

关于现场力，给大家讲一个关于日本百年老店伊势丹百货的故事。

伊势丹百货的前社长大西洋先生（以下简称大西）在刚进公司的时候，被分到了新宿总店的新馆一楼男装服饰卖场。

因为是新手，所以每天都需要做一些整理仓库、将滞销品退货给供货方以及摆放新进货品等这些繁杂的工作。

工作难度虽然不大但是却琐碎费时间，大西每天都要忙乎大半天。

他的销售经理野村是个老成而又严肃的人。

有一天，野村板着脸对他说：“销售是所有工作中最重要的事情，你的那些清点工作在上午赶紧完成，中午开始就要站到店里专注卖货。”

虽然，野村让大西懂得了销售是头等重要的事情，但是却没有教给大西用什么办法可以把货卖出去。

也就是说经理给了他目标，但是没告诉他用什么方法可以达成目标。

于是大西洋只能每天从中午开始直到晚上下班，都会傻傻的站在店里卖货，销售额的多少基本上跟客人流量多少和购买欲望的多少有关。

也就是，客人问什么他答什么，客人要什么他拿什么的被动式销售。

当时的大西为此很是苦恼，觉得自己每天在店里站上一天很辛苦但是辛苦却换不来好的销售业绩。所以每天都是垂头丧气没有精气神儿。

后来因为一位前辈的出现逐渐让大西有了变化。

这位前辈是一个叫佐藤的女同事，比大西大概大一轮，是个销售高手也是负责培养大西洋的前辈。

这个人的面相虽然很优雅其实是一位更难以相处的人，并且对待后辈十分严格，

比如:她每天都会专门检查他的销售额情况。

每天好不容易到了下班时间，佐藤都会来查问：

“你觉得你今天的销售情况怎么样？”

“嗯……”

“你想过如何提高销售额的具体方法吗”

“嗯……”

你想过如果今天的销售额不理想到底是哪里出现了问题吗？

“嗯……”

这些问题每天都噼里啪啦地打到他身上，但是对大西来说，那时候还是一个刚进公司的毛头小伙子确实是难到不知道该如何是好。

虽然很难，但是佐藤会通过不断提问让他学会思考。大西后来自己开始模仿佐藤的提问方式开始不断的逼问自己，问自己应该做什么，问自己应该在哪方面努力才能改变现状。这样的思考方式在大西成为伊势丹社长的时候依然伴随着他。

除此以外，还有一位优秀的女上司酒井，她不仅销售能力超群，对于如何展示商品也是得心应手。

但她的严格程度也不比佐藤差。

酒井经常会问：

“大西！这次商品展示怎么又出错了？你是不是应该好好想想到底有没有更好的方法？”

酒井一声叫喊让大西瞬间汗毛起立，立刻反省起来，思考之后应当如何改善。

“商品陈列不是随心所欲的，而是有方法的。你知道如何展示商品才能吸引顾客吗？”

“嗯…我觉得首先是让顾客能轻松看到自己视野范围内的商品。”

“没错，但是需要讲究方法。比如在考虑到商品摆放高度时，我们可以把男性和女性分开，也就是我们说的黄金位置……”

在酒井的指导下，大西在商品的展示方法和陈列上受益良多。

故事的主人公大西所有关于销售的知识是他在一线时掌握的，而且更为重要的是他在一线学会了让他终身受益的思考方式。

所以，他认为一线的工作现场才是培养人才的地方，但是现场的培养需要方法和时间，从他的经历来看至少要用两年的时间。

我们再回头看海底捞的大规模撤店，虽然张勇也是重视现场力的，但是忽略了人才培养的时间，也就是说海底捞在2019年以后的人才培养赶不上扩张的速度。

如果说执行力是企业从上至下的操控力，现场力则是企业由下而上的自发力。

正如上面大西洋的事例，企业的战略和人才培养要并行，只有在工作现场经历过磨练的员工和管理层才能顶起企业的大梁，但是也要注意到，增强现场力需要方法和时间，只有长时间的现场经验，才能真正提升员工的执行力。

中国企业目前遇到的困境，尤其是执行方面的困境，正是日本企业曾经面对并已努力解决过的问题。

从这个角度看，重视现场力在日本企业之间的流行，或许能给中国企管界些许启示与借鉴。

原罗兰贝格日本CEO、早稻田大学商学院教授远藤功先生说：现场力的差距，就是竞争力的差距。

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