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GitLab CEO:全员远程办公是如何实现的?

日期: 来源:哈佛商业评论收集编辑:HBR-China



2013年,德米特里·扎波罗热茨(Dmitriy Zaporozhets)和我决定围绕GitLab创建一家企业,GitLab是德米特里设计的一款开源协作的软件开发应用程序,我也一直效力于此。但在那时,我们并没有打算让这家公司成为全球最大的全员远程办公组织之一。只不过,我们相距2000公里——他住在乌克兰,我住在荷兰,而我们的第一个雇员住在塞尔维亚。我们几个人都不想搬家,于是GitLab就从一支分散于世界各地的小团队开始,迈上了公司成长之路。

后来,我们又招募了几位住在荷兰的团队成员,增员之初,我的住所就是我们的办公室。他们几个人每天早上过来,我们并肩写代码,之后他们各自回家。但在几天内我们就意识到,我们并不需要同地办公也能有效工作,于是这支队伍分散开来。

2015年,我们参加了创业孵化器Y Combinator的训练营,并准备将业务扩展到美国。我们的投资者很支持,但建议我们在美国设立一个总部,理由是尽管我们的工程师可以在任何地点办公,但销售和财务团队恐怕难以如此。我搬到了旧金山湾区,我们在那里设立了一处办公室。同样,新成员起初会进办公室,但几天后还是各自回家或是去其他地方办公了。我们又一次发现,对于我们来说,要打造并推广一款卓越的产品,未必一定要所有人都在同一个地点办公。德米特里和我正式决定:GitLab将成为一家全员远程办公企业。

如今,我们有2000多名团队成员,分布在全球约60个国家和地区。我们没有置备办公室,也没有租用任何办公空间,我们相信,我们很早就采用全员远程办公模式的做法,帮助公司实现了更好的全面发展和规模拓展。

远在新冠大流行促使其他机构加速转向远程办公之前,我们就全面支持虚拟协作,并开发了各类最佳实践。我们摸索出诸多经验:成功取决于产出的结果,而非投入了多少;要让所有团队成员有一致的规范和价值观;要确保政策和流程被公开、持续地记录下来;还要加强自我管理和人力管理技能。这样做的结果是,我们能够聘用世界各地的顶级人才并充分发挥员工的聪明才智,在截至2022年10月31日的财季里,GitLab收入达1.13亿美元,同比增长69%。如今,在其他企业和初创公司尝试全员远程办公之际,我们很想分享我们的经验。


产出,而非投入

我们把GitLab当作协作平台,依托其写代码、检查新代码、排除故障、启动新程序并监视代码的样子并非难以想象。管理人员创建项目,我们管每一个项目叫一个“里程碑”(milestone),每一个里程碑下,有具体任务,即“事项”(issue)需要完成。这些事项会被分配到个人,或者通过“合并请求”分配给多位团队成员,被分配出去的任务会被标记为“进行中的工作”。各同事会协调推进“事项”,在他们认为任务已完成后,便会“登记”(stage)并“提交”(commit)。随后,这些代码会经过一系列诊断,测试其准确性、安全性和性能。若通过测试,代码将被启用,我们还会持续追踪代码的表现。若发现问题,团队会迭代解决方案。全部的工作记录会被保留,供所有人查看参考。

德米特里最初版本的GitLab是一个开源工具,使用它的程序员会贡献底层代码。我加入的目的是,开发一个更稳健的版本向企业出售。2014年,我们转变了业务模式,以付费解决方案为主,同时将核心工具免费留给了所有人。正是从那时起,我们开始招聘更多的员工。

我承认,当最初的几位荷兰员工不再进我为大家精心装饰的家庭办公室时,我是有些担心的。是座椅不够舒服吗?零食不好吃?还是我忘记洗澡了?同事们一再告诉我,原因在于他们自身,不在我:他们在自己的房子里、自由安排时间且不用通勤时,效率会更高。我们有各种沟通、协作,甚至建立融洽关系所需的工具:Slack、Zoom、webcams、Google Docs,当然还有GitLab。对德米特里和我而言什么最重要呢?进展和结果。成功不是用待在办公室的小时数之类的投入量来衡量的,衡量成功的是产出——是我们实现的结果。

如今在GitLab,我和管理团队一起设定每个季度的公司目标和关键结果(OKR),由相关团队自行决定他们如何实现这些目标。每个团队确定自己的OKR以及行动任务的分配方式后,每位成员会自行安排时间和地点完成工作。

我们不会考核出勤时间,只关注那些对各部门而言最重要的指标。对销售人员来说,我们关注销售总额和客户满意度;对于客户支持人员,我们考核他们的反应速度和解决问题的时间;软件工程师则是开发和部署的速度。有趣的是,当初我们决定开始考核工程师在1个月内所能完成的任务量——我们称之为“交付数”(ship),而不再考核他们完成完整项目的总数时,许多人告诉我们,他们可以把工作分解成更小的单元,来模拟结果。我们让他们放手去做,结果零敲碎打的方法反倒产生了更快更好的结果。


文化共识

我们评估员工表现的另一种方式是看他们是否适应在GitLab平台上工作,以及对公司价值观的维护程度,因为共识很重要,对于一家成长迅速且完全依靠远程办公的机构而言尤其如此。

每一家企业的文化都离不开规范和价值观。规范是指那些指导工作如何完成、同事如何交流之类的政策和做法。价值观则是企业看重什么。GitLab的两大价值观是结果和迭代。

GitLab手册记录并反映了我们的文化。它是一个不断扩充的线上百科全书,包含2000多个网页的信息。上面有对基本问题的回答,比如“如何创建合并请求?”“如何提交费用报销单?”还有一份清单,列出了22种强化公司价值观的方式:比如只晋升支持价值观建设的员工;清单中还包括一份公司歌本,里面有各种改编歌曲,其中一首名叫《你就是迭代》(You’re the Iteration),依照芝加哥乐队(Chicago)的《你就是灵感》(You’re the Inspiration)的曲调改编而来,我们经常在卡拉OK团建夜大唱这首歌。

我和其他高管也会践行我们宣讲的内容。进入这份手册的团队部分,点击我的图片和“查看”链接,你不仅能够看到我的简介,还列有一连串我的缺点(并附有说明,我会在什么时候曝露这些缺点,或是指出来哪些缺点是我尚未注意到的),有我的直接下属写给大家的建议,比如工作中该如何与我相处,如何安排与我的一对一会面,还有我的日常会议时间表——我的日常会议中包括每月“迭代”的办公时间,在这段时间里,我会通过虚拟会议与几乎所有员工进行沟通,讨论如何在渐进式创新,以及缩小项目范围以便加快交付速度方面做得更好。

对于分散办公的一大担心在于,由于不处于同一办公地点,人们无法随时向身边的人问问题,同事之间将错失相互学习的机会。员工手册帮助我们解决了这个问题,因为手册中提供了所有人都可以随时查看的单一真实信息来源。尽管我们的员工无法随时去同事办公室求助,但他们可以查询这份及时更新、共同编辑的资料,找到自己需要的答案。

如果手册里没有他们需要的内容,下一步便是通过Slack或Zoom与同事合作理解或找出正确的信息或行动方案,之后将这些加入手册。短期来看,这需要耗费一些时间和精力,但会带来巨大的长期好处。

GitLab很幸运能够从一开始就这样做。采用同地办公模式的初创企业,文化往往会以非正式的方式逐渐形成并传播。但随着组织拓展到更多办公地点、更多城市和国家,正式的文件记录以及对规范和价值观的强化会更为重要。许多公司在这一转型过程中举步维艰,而我们从不需要经历这样的转变。我们一直都知道该如何确保这支分散于各处的团队保持步调一致。


开放一切

GitLab之所以会倾向分散办公,并将保持透明作为核心价值观之一,主要是因为我们工具自身的开源性质。从最初,德米特里就希望人人都能看到代码且人人都可以继续编写它,每个季度我们都有数百个来自社群爱好者的贡献。由于不设置办公室,外部合作者包括高盛(Goldman Sachs)、T-Mobile和洛克希德马丁(Lockheed Martin)这样的客户,与GitLab的团队成员置身公平的竞争环境,我们通过同一个线上工作环境连接彼此,这提高了软件合作开发的效率。

而且我们对大部分公司信息都保持开放,我们公布了一份详细的清单,列出我们不愿或是无法分享的信息。我们默认公开一切,并且会明确指出例外情况。员工手册就是一例,这个线上手册中的所有内容均向所有人公开:编程规则、歌本、我的缺点等等。因此,用这份手册解决问题的人并不局限于GitLab团队成员。公司之外的许多人,特别是软件开发从业者曾告诉我们,他们在某项任务推进不下去的时候,他们常常会用问题外加“GitLab手册”做关键词在谷歌搜索,希望我们的政策和做法能够帮到他们——或至少能带给他们一些灵感。

对公开透明的坚持帮助我们赢得了客户、投资者和人才,因为这带来了信任。人们明白,由于如此透明公开,我们值得信赖,能够帮助他们排忧解难、提供解决方案。例如,我们在手册中公布了产品路线图,所有人都能看到未来即将发布的产品。如果你在谷歌上搜索“GitLab onboarding(GitLab新员工入职)”,你会看到这一过程有200个步骤——有个人、管理者和公司其他人需要完成的任务。申请者和新员工告诉我们,他们很高兴能够确切地知道我们对他们有些什么期待。在为公司产品工作时,所有团队成员均可查看其他人的合并请求、事项和已提交内容。

我们经常提到,要允许短板的存在——要允许别人指出来。无论距离远近,如果有同事看到你的代码并提出改善建议,不要感觉受到了冒犯。要敞开胸怀。我们鼓励移交正在进行的工作,以便更频繁地改善。

最近,我们还推出了名为“关键会议”的活动:我们要求每个部门在虚拟会议上就季度OKR、关键指标的进展情况,以及主要任务进行陈述,听众不仅包括高管团队,还有公司其他团队和跨职能部门的同事。我们会提前发布会议议程,人们会提交他们的问题。有些人在线上同步参加,也有人听回放,这个会议能促进团队融合,而不是各自为战。


卓越管理

无论你是领导一支面对面的团队,还是全员远程办公团队,若想成为一名卓越的管理者,许多规则都是相通的。首先是要示范并鼓励“自我管理”——我们称之为“成为个人的管理者”。我们聘请并培训具备主观能动性的员工,他们既能在远程办公时自主把握工作,又能与团队积极互动。

我们希望公司所有中高层都定期与员工召开团队会议或一对一会面,还要求他们在Slack和Zoom上对同事随时敞开大门。以过于忙碌的面孔示人并不值得骄傲。非正式的交流很重要,对虚拟团队尤其如此,因此我们都应该腾出时间进行交流。实际上,一位在以色列的同事推广了一个“咖啡时间”的概念——与一名同事安排一个不设议题的简短虚拟会议,就像在电梯间或是饮水机旁那样,自然展开话题随便聊聊。这已成为GitLab多年来的惯用做法。

我们也鼓励当面交流。不同团队见面的频率各不相同,但每个季度的第一个月,我们都要求各团队使用“聚会资金”与另一名团队成员见面或在线上碰面。疫情前,全公司每年会在开普敦或新奥尔良之类的地方举办一次为期一周、以战略规划和团建为主的研讨会和各种活动。

在某些领域,我们所采用的最佳实践与其他为员工着想的企业并无二致。比如,我们帮助团队成员设计正规的职业和成长规划。这让哪怕是距离我们最遥远的员工都感觉心系公司、安全在握。在其他管理领域,我们则在建立新标准。以团队会议为例,我们的大多数会议只有25分钟,这迫使我们提高效率。会议记录由所有人在Google Doc上实时合作完成,这样做有助于明确所讨论的执行内容,也便于未出席会议者更清晰地了解会议内容。我们将这些和其他很多想法提炼总结出来,创建了我们称之为“TeamOps”的模型,并开放这个模型,供任何希望改善并加快合作决策和执行的机构(它们可能采取远程办公、混合办公或同地点办公模式)参考。自2022年10月起,我们还开始向外部提供TeamOps认证。

如今,很多以知识为业务基础的公司在考虑后疫情时代的运作方式,令我意外的是,很多公司仍坚持要求员工全天或部分时间返回办公室,完全不顾疫情封锁期间工作效率大幅提升的事实。

依我看来,在业务还没走出单个房间之前,面对面的工作方式尚且有效。一旦拓展到其他楼层、其他办公地点,工作无论如何都会更为虚拟化。而混合办公模式则是兼具两者之短,因为它在进入办公室工作的人与虚拟办公者之间划出了一道鸿沟。我相信我们都会承认,当会议中有一半的人在办公室、一半的人在Zoom时,通常效果都是一塌糊涂。

在GitLab,我们相信,技术赋能的分散团队是知识性企业未来的工作方式。我们已经能够聘请全球各地的卓越人才,还能为员工提供更灵活、更有效的团队合作,这些都将我们的企业推上了新高度。但我们的成功得益于对我前文所述原则的认真坚持。我们希望能有更多组织跟上我们的脚步,学会如何有效地实现全员远程办公。

西德·西布兰迪(Sid Sijbrandij)| 文  

孙莉莉 | 译   时青靖 | 校   廖琦菁 | 编辑

原文见《哈佛商业评论》中文版2023年3月刊。




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