在 YC，我们花了很多时间给创始人们提供建议。尽管一对一地提出建议永远是最有效的，但是我们认为，如果我们能够把这些给 YC 系创始人的建议里面最通用的一部分提炼出来变成一个创业手册，也许能够帮助我们扩大 YC 的规模。
但是「做出用户们喜欢的产品」这一点是极其关键的，想想今天真正成功的公司，他们都是从一个备受早期用户喜欢的产品开始的。他们的早期用户是如此喜欢他们的产品，以至于会到处分享给其他人。
做一个少数用户真心热爱的产品，要比做一个很多用户有些喜欢的产品要好很多。虽然你获得的正面感受的总量可能是一致的，但是让人们从喜欢到爱上你的产品非常困难。而获取更多的用户则没那么难。
我们问 YC 系公司的第一个问题是，你们在创造什么？为什么？
我们想听到一个清晰、简洁的回答。
这个问题既是对于创始人的评估，也是对于创业想法本身的评估。作为一个创始人，能够清晰地思考和沟通是非常重要的：在招聘，融资，销售等各方面你都需要这个能力。
并且通常来说，清晰的想法更容易传播，而复杂的想法几乎总是思维混乱或者假问题的标志。如果你的想法没有办法让至少一部分人在他们第一次听到的时候感到真正的兴奋，那么这是个很糟糕的事情。
另一个我们会问的问题：谁是最迫切绝望地需要这个产品的人？
最好的回答，你自己就是目标用户。其次是，你极其理解你的目标用户。
如果一个公司已经有了用户，我们会问用户数量是多少，并且增长的速度有多快？我们会想弄清楚为什么用户数量没有增长那么快。我们最想搞清楚的问题是，用户们是否真的热爱这款产品。
通常来说热爱一个产品意味着用户们会自发推荐这个产品给朋友们使用，不需要任何诱导。我们还会问公司是否产生了收入，如果没有，为什么？
如果公司还没有用户，我们会设法确定首先要构建的最小功能，以验证这个假设。也就是说，如果从理想的用户体验倒推，我们会努力找出应该从哪个关键点开始。
测试一个想法的方法是：1. 发布它并观察结果；2. 尝试销售它（例如，在编写任何代码之前尝试获得一份意向购买合同）。
前者更适用于 To C 类的想法（因为用户的口头调研可能是不诚实的），后者则更适用于 To B 类的想法（如果一家公司告诉你他们会购买某个产品，那就去开发这个产品）。
具体来说，如果你是一家 To B 公司，我们会问你的第一个问题是：你现在在开发的产品是否有来自客户的意向购买合同？
而对于大多数生物技术和硬科技公司来说，测试一个想法的方法是首先与潜在客户交流，然后找出你可以首先构建的技术子集中最小的部分。
当你获得了用户反馈的时候，及时调整你的想法非常重要。深入了解你的用户，是衡量你的想法，打造伟大的产品，做出伟大公司至关重要的部分。
正如上文所说，做一家创业公司非常艰难。你需要非常长的时间和持之以恒的高强度努力。创始人和员工们都需要有一种使命感去支撑他们。所以我们会问创始人，为什么会选择做这样一家公司。
我们还会问公司将如何在未来成为独占市场的垄断者。虽然有很多不同的说法，但我们使用的是彼得·泰尔的观点。
当然，我们并不希望你的公司采取不道德的手段来对待竞争对手。相反，我们在寻找那些随着规模扩大而越来越强大并且难以模仿的企业。
最后，我们会问市场相关的问题。我们会询问市场目前的规模、增长速度以及为什么它在十年内会变得很大。我们努力了解市场为何会快速增长，以及为什么这对于初创公司来说是一个好市场。
我们喜欢那些刚刚开始的重大技术变革，而大多数人尚未意识到这一点——大公司在应对这样的情况时往往表现不佳。有点反直觉的是，最佳策略是在一个小市场中占据很大的份额。
一些其他关于想法的内容：
我们非常喜欢崭新的东西，而不是衍生出来的东西。大多数真正的巨型公司都是从一些根本性的新事物开始的。（新事物约等于比之前好十倍的东西）。如果同时有十家公司有相同的计划，并且要做的东西非常像一些已经存在的东西，我们会比较怀疑。
一个非常重要的反直觉的原因是，做全新的和困难的东西，要比做老的和容易的事情更简单。因为前者人们愿意帮助和加入你。后者不会。
最好的想法是那种，听起来很糟糕，但是实际上是很好的。因此，你不需要对你的想法过于保密。
如果你的想法真的是个很好的主意，那么它听上去很可能并不值得抄袭。即使你的想法真的听上去很值得被抄袭，但是这个世界上愿意真正去付出很多努力将一个好想法打造成一个好公司的人是非常非常少的。如果你告诉人们你正在做的事情，大家可能会提供帮助。
说到告诉人们你的想法，虽然好的想法需要让一部分人第一次听到时真的很激动。但是几乎所有的人都会告诉你，你的想法很糟糕。也许他们是对的，也许他们不擅长评估创业想法，也许他们仅仅是嫉妒。
无论什么理由，这件事情都会经常发生。你当然会很受伤，即使你觉得你能接受，你依然会感到痛苦。你需要尽快建立自信，无视黑子们的评价。不管你有多成功，黑子们永远都会有。
如果你还没有一个想法，但是你想创业该怎么办？我们的建议是也许不应该这么做。先有想法，再通过创业来实现你的想法是好得多的路径。
我们曾经做过一个实验，投资了一些非常优秀的，但是还没有想法的创始团队。我们希望他们在获得资金之后能够找到一个有前途的想法。
其中的每一家都失败了。我认为其中的一部分原因是因为，好的创始人通常都会有很多（甚至是过多）好的想法。
但更大的问题是，一旦你有了一个创业公司，你就必须赶紧想出一个想法，而且因为这已经是一家正式的公司，所以你的想法不能太疯狂。你最终会得到一些听起来很合理但是缺乏创新的想法。这就是转型的危险所在。
所以，最好不要过于努力地强迫自己想出创业点子。相反，了解很多不同的事物。锻炼自己发现问题的能力，关注那些看似低效的事物和重大技术变革。投身于你感兴趣的项目。刻意与聪明、有趣的人为伍。在某个时刻，灵感就会涌现出来。
平庸的团队不会建立伟大的公司。我们最看重的事情之一，就是创始人的能力。当我以前做一些比较靠后阶段的投资时，我会同样看重创始人所雇佣的员工们的能力。
什么是伟大的创始人？最重要的特质包括不可阻挡、决心、强悍和足智多谋。智力和热情也非常重要。这些特质比经验以及所谓的「语言 X 和框架 Y 的专业知识」要重要得多。我们注意到，最成功的创始人通常是那些工作中容易相处、让人感到「无论面对什么情况都能完成任务」的人。有时候，凭借纯粹的意志力也可以取得成功。好的创始人具备许多看似相互矛盾的特点，其中一个重要的特点是既要有对公司核心以及使命的强烈信念，又要在其他方面非常灵活，愿意不断学习新的事物。最好的创始人们会反应异常灵敏，这是一种反映了果断、专注、注意力和完成事情的能力的指标。那些很难沟通的创始人几乎都是糟糕的创业者。沟通是创始人要具备的非常重要的一个技能。说实话，我认为这是那些很少被提到的创业技能里，最重要的一个。科技型创业公司，需要至少有一个创始人能够把产品和服务搭建出来，也需要至少一个创始人（或者通过学习可以成为）非常擅长销售和与用户交流的人。这两个人可以是同一个人。当你选择创业合伙人时，要考虑以下几点——这可是你最重要的决定之一，但通常人们都随随便便就做了。你最好选一个你已经很熟悉的人，而不是在某个创业派对上刚认识的人。多了解一些信息，你才能更好地评估是否能和这个人合作，毕竟选错人可是要命的。另外，有时候创业公司的价值可能会暂时下降很多，这时如果你和合伙人创业之前已经很熟悉，你们不会轻易放弃，因为你们不想让对方失望，所以你们会一起克服困难。创业合伙人们闹掰是一个非常常见的创业公司失败的原因，并且我们经常看到这个事情发生在那些为了创业而相遇的合伙人身上。最好的情况，是有一个很好的合伙人。第二好的情况是只有你一个人。最差的情况，是你有了一个不好的合伙人。如果事情不对，你们应该迅速分手。关于股权的问题，要早日解决，因为随着时间推移，分配股权的讨论只会变得越来越复杂。最好尽早设定股权比例，近似平等是最好的，不过如果只有两个创始人，最好让其中一人多持有一点，以防万一在合伙人之间产生分歧时出现僵局。（相关阅读：为什么说创业分股份，最怕“公平”？）这里有一个成功的秘诀：拥有一个非常好的产品。这是所有伟大公司的唯一共同点。
如果你没有办法做出来一个让用户爱上的产品，你迟早会失败。虽然创始人们总想绕过这一点，但是创业是没有捷径的。创造一个非常好的产品是长期来看唯一有效的增长方式。因为即使你用了一些其他的增长手段，但是最终你会发现，随着你的体量变大，所有手段都会失效，只有「人们真的想要用你的产品」不会失效。这是理解那些超级成功的公司的最重要的事情。你可以想想，所有最成功的科技公司，他们都做到了这一点。你需要在你的公司里搭建一个「产品改进引擎」。你应该和你的用户交谈，看着他们使用你的产品，找出哪些部分是需要改进的，从而让你的产品变得更好。然后重复去做这件事。这应该是你的公司里最重要的事情，并且由它来驱动所有别的事情。如果你真的能每周让你的产品变好 5%，你会有巨大的复合增长。这个循环越快，你的公司就会做得越好。在 YC，我们会告诉创业者，他们应该打造产品并且和用户交谈，除此之外几乎没有什么别的事情了，当然别忘了吃饭、睡觉、锻炼，和爱的人相处。你需要和你的用户离得非常近，来确保你的循环正确。一定要站在他们旁边盯着他们使用你的产品。记住他们说的话，和他们实际的操作。你不应该在你和用户之间放任何的人，你需要自己去做销售，客户支持，等等其他。尽最大努力地去理解你的用户，尝试真正找出他们需要的东西，他们在哪里，了解什么让他们真正心动。「Do things that don't scale」已经成为了创业公司们的口头禅。你需要一次次去手动招募初始用户（Pinterest 的创始人在咖啡馆里去请求陌生人使用他们的产品），然后你需要去为他们创作他们想要的东西。许多创始人讨厌这个部分，想要通过媒体去发布他们的产品。但是这招基本永远不会有效。手动招募用户，然后把这个产品做得非常好，这样你的用户们会分享给他们的朋友。你也需要把事情分成非常小的部分，快速迭代和调整。不要尝试计划太远，也绝对不要把所有的东西都集中到一个大的公共版本中。你需要从非常简单的东西开始，越小越好，并且比你想象的更快速地推出产品。事实上，简单的东西几乎都是好的。你需要永远试图把你的产品和公司都搞得尽可能简单。对于一些有问题的公司，我们经常问的问题有：你的用户们会多次使用你的产品吗？你的用户们对你的产品很狂热吗？如果你的公司消失了，你的用户会不会真的感到沮丧？你的用户是否在自发向其他人推荐你？如果你是一个 ToB 的公司，你是否有至少 10 个付费客户？如果这些答案是否，那么产品不够好就是根本性的原因。我对一个公司发展缓慢的大多数的借口都很怀疑，因为最常见也最真实的原因就是产品做得不够好。当创业公司不确定他们的产品下一步该怎么做，或者怀疑他们的产品是不是足够好时，我们会让他们去和用户聊天。这当然不是每一次都有效（用户可能会告诉福特想要更快的马）。但是这确实是非常且经常有效的办法。事实上，如果你的公司里有任何的意见不统一，你都应该去和你的用户聊一聊。最好的创始人们经常看起来过度关注一些产品的细节，即使可能看上去不重要。但是这招真的有效。顺便说一句，产品包括所有用户和公司产生交互的东西。你需要有很好的客服，很好的销售代表等等。记住，如果你没有做出来一个非常好的产品，什么也救不了你。虽然做出一个非常好的产品是必须的，但是你的任务仍然没有结束。你需要把这个非常好的产品，变成一个非常好的公司。并且你必须自己去做这件事。
雇佣一个职业经理人去做这些工作的幻想极为普遍，同时也是极为失败的。你不能把工作长期外包给别人。
虽然听起来很明显，但是你必须要开始挣钱了。现在是思考如何实现盈利的好时机。作为 CEO，你唯一通用的职责就是确保公司获胜。即使你是创始人，也许有很多缺点不适合担任 CEO，但只要你雇用的人能够弥补你的技能缺陷并充分发挥他们的能力，你仍然可以做好这项工作。与那些经验丰富、拥有高级商学院学位的 CEO 相比，你可能没有他们那样的技能，但你对用户更了解、你有更敏锐的产品直觉，并且对公司的成长更有热情。增长
持续增长和发展的势头是成功执行的关键。良好的增长（只要不是以亏本出售商品为代价的增长）可以解决所有问题，而缺乏增长只能通过增长来解决。如果你们在增长，你就会感觉自己在取得源源不断的胜利，大家也会感到开心。如果你在增长，就会有不断的新角色和新责任，人们感觉自己的职业生涯在不断进步。而如果你没有增长，你们就会感觉自己正在输，人们会感到不满意并离开。如果你没有增长，人们就会争权夺利和相互指责。没有增长的公司里面充满着沮丧的氛围，创始人和员工都非常疲惫。很难说这究竟有多让人难受。关于执行，最重要的指导是：永远不要失去增长的动能。但是你要怎么做到这一点？我认为最重要的方法是，让保持增长变成你的第一优先级。CEO 关注什么指标，整个公司就会去努力实现什么指标。Airbnb 的创始人把他们的增长目标直观地写在纸上，并且贴得到处都是。贴在他们的冰箱、桌子、厕所上。如果他们达到了这个数字，那无事发生，如果没有达到，这会是他们所有人谈论的唯一事情。扎克伯格曾经说过，Facebook 最重要的创新之一，就是当增长遇到瓶颈的时候，建立了增长团队。Facebook 的增长团队曾经是（也许现在还是）整个公司最有声望的团队。每个人都知道他们有多重要。列一个清单记下所有阻碍增长的事项，并与公司成员一起探讨如何更快地增长。如果你知道限制增长的因素，你自然会想到如何解决它们。对于你在考虑要不要做的任何事情，问你自己「这是优化增长的最佳方式吗？」例如，参加一个会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你预期在会议上能够大量销售。极度透明化内部数据指标（和财务状况）是一件好事。出于某种原因，创始人们总是非常害怕这种透明化，但这对于让整个公司专注于增长非常有好处。公司员工关注指标的程度似乎与公司业绩良好程度直接相关。如果你隐藏指标，人们就很难专注于它们。谈到数据指标，不要用虚荣指标骗自己。一个非常常见的错误是专注在注册用户而不是留存用户上。但是留存是和获取新用户一样重要的事情。建立内部的节奏以保持增长势头也很重要。你希望「有节奏」地做事，即不断推出新功能、获得新客户、招聘新员工、实现营收里程碑、建立新合作伙伴等，这些可以在内部和外部进行宣传。你应该设定有野心但又拼尽全力勉强可以达到的目标，并每月检查进展情况。庆祝每一个胜利！时刻在内部讨论战略，告诉所有人你从客户那里听到的信息等等。你分享的信息越多，无论是好是坏，你的公司就会做得越好。创始人们常常会陷入一些陷阱。其中一个陷阱是，如果公司的增长速度非常快，但似乎所有事情都异常混乱和低效，每个人都会担心事情会失控。实际上，这种情况几乎很少发生（Friendster 是我可以指出的最近一家因技术债务而死亡的初创公司的例子）。出人意料的是，事实证明，如果你的增长速度很快，但一切都没有得到优化，那么你只需要修复这些问题，你就能获得更多的增长！我最喜欢的投资是那些增长非常快但是没怎么优化的公司——它们被严重低估了。另一个相关的陷阱是过度关注太远的未来问题——例如，「我们在大规模情况下应该如何解决问题？」正确的做法是，等到需要解决这个问题时再去考虑。很多初创公司会在争论这个问题时浪费太多的时间，而不是专注于解决当前的问题。一个好的经验法则是只考虑当前规模的 10 倍的情况。大多数早期的初创公司应该将「Do things that don't scale」挂在墙上记在心里。举个例子，好的创业公司总是在早期有非常好的客服体验，而糟糕的创业公司会担心这个会拖累他们的盈利能力并且不可规模化。但是很好的客户服务能够带来热情的早期用户，随着你的产品的优化，你会越来越不需要客服，因为你知道哪些问题是用户们被经常困住的地方，并且你解决了这些问题。（顺便说一句，有非常好的客户服务是一件特别重要的事情。）这种策略的一个重要问题是——「Do things that don't scale」并不能成为你逃避盈利的借口。在初期，拥有不好的单位经济指标可能是可以接受的，但是你必须有一个很好的理由来说明为什么单位经济指标在以后会得到改善。另一个陷阱是，即使产品的增长率很好，但绝对数字不理想，这会使你感到沮丧。不过人类在对指数增长的直觉上非常不准确。提醒你的团队这一点，以及所有巨型公司都是从小规模开始增长的。一些最大的陷阱是，很多创始人们认为可以带来增长的事情，实际上几乎从来不起作用，但却会占用大量时间。常见的例子是与其他公司的协议和「重磅新闻发布会」。你要明白它们实际上从没有用过。相反，像所有伟大的公司一样，打造深受用户喜爱的产品，手动招募初始用户，然后测试许多增长策略（广告、推荐计划、销售和市场营销等），投入真正对你有效的策略。问你的用户在哪里能够找到更多像他们一样的人。记住，销售和市场营销并不是坏词。虽然如果没有出色的产品，它们都无法拯救你，但是它们都可以帮助你大幅加速增长。如果你是一家 ToB 公司，很可能需要提高你们在这方面的能力。不要害怕销售。至少团队的一个创始人必须擅长让人们使用你的产品并为其付费。Alex Schultz 曾发表过一场关于 ToC 公司增长的演讲（