文章摘编自中信出版新书《全球变局》

如何理解职场中年龄与角色的关系?

现在职场上，尤其是互联网大厂似乎存在一种所谓的“35 岁”现象，也称为“35 岁焦虑症”。其实没有那么悲观。

我相信，每个时代都有一个“年龄焦虑区”，其实就是组织对个体的要求刚好契合一个年龄转折点。

如果一个人在工作中一直处于做事的状态，不管年龄多大，都会有年龄焦虑。如果能上升为带领更多人去做事，应该就没有这种焦虑了。

换个角度说，一个人的成长不能总在一个标准和需求下进行，否则很容易被淘汰。

在人的职业生涯发展过程中，其实有几个阶段：第一个阶段要学会自己做事；第二个阶段要学会带领团队做事；第三个阶段是推动组织做新的事情；第四个阶段是进一步完善自我，保持学习力，不断拥有新的能力。

如果一个人这四个阶段都经历过，年龄不会是问题。

在现实的商业世界，也没有哪个组织只要某一个年龄阶段的人。但我们不得不承认，组织一般都更偏爱年轻人，因为没有年轻人就没有未来。

一个人无法保持生理年龄不变，只能尽最大努力让职业年龄保持年轻，这就需要我们在不同的阶段做不同的价值贡献。

工业时代真的是以过去决定未来，过去累积的规模、核心能力、产业基础可以让你在未来继续赢得先发优势，获得发展机会。但是进入数字化时代以后，创造新需求成为新的时代特点，而不是满足原来的需求。

现有的能力如果不能对创造新需求有帮助，也就不那么重要，这就是未来决定现在。所谓逆生长，指的是面向未来的需要去成长，而不是顺着时间的自然维度一点点成长。

一个人 25 岁时的精力、身体状态、学习能力，甚至情绪可能都比 35 岁时更活跃，单纯比做事效率，35 岁确实比 25 岁要弱势一些。因此，对 35 岁的读者，我会给两条建议。如果能做到并相信这两点，应该不会被年龄焦虑问题所困。

第一，学会逆生长;

第二，想办法让自己为组织贡献比 35 岁之前更多或者完全不同的价值。

不同层级的员工面向未来时分别需要注意什么?

面对时代和组织生态的变化，企业的一把手由于有一个很重要的特质——企业家精神，所以并不令人担心。

企业家精神的一个本质特点就是不断创新、迎接新挑战。如果一个人做到一把手的位置而不具备企业家精神，可能很快就会被淘汰。

企业组织决策里的中层还是会面临挑战的。这个群体要以更强的学习能力去自我突破，一定不要满足于现在的状态，要持续学新东西，要对新事物感兴趣，愿意尝试并接受犯错。

前面说到“35 岁焦虑”，很多人到这个阶段会以为自己不能再犯错，因为已经工作这么多年。事实上，只有接受自己犯错才有愿意尝试新东西的可能性。

基层员工中，很多年轻人天然有数字化的能力，我们可以称之为数字化的原住民，他们的数字化能力很强。如果要担心，可能是基层员工里年纪偏大的人，他们如果能继续发挥自己原有的作用，还可以在组织中释放能量和价值。

另外，现在的年轻人也比我们有更开阔的视野，数字技术让他们看到的东西更多，关键是他们怎么锻炼自己跟别人合作。很多年轻员工在职场中的最大挑战是跟别人合作。

德鲁克说“个体无所不能，又百无一能”，百无一能是说组织中太独立的个体什么也做不成，相反，那些能跟任何人合作的个体其实无所不能。如果组织有方法鼓励年轻人多合作，基层员工也不用让人担心。

说企业中的中层最让人担心，是有多种原因的。

一是他们是既得利益者，习惯性使然；二是人到中层会有一个舒适区，不太想打破，不怎么愿意动；三是人到中层后，干扰也很多，在家庭中可能上有老下有小，承担的角色更重，社会期望带来的压力也和年轻时相比有变化。

这些复杂因素综合起来，会使得中层面对新事物更容易纠结。对于这些人而言，一定要突破自己、突破舒适区，别太在乎已经拥有的东西，学会放下，这些可能比已经拥有的东西更关键。

在复杂决策中选择必须接受，相对单纯地去讨论问题和决策，事情反而变得容易。

如何看待年轻人的“内卷”和“躺平”?

对于“躺平”，我没有那么悲观。当然，有人把躺平理解为不奋斗，我更愿意将其理解为一种新商业模式带来的消费便捷。

数字化时代的商业模式有一个很突出的特点就是能让用户躺平，它提供的所有解决方案就是让用户省心、省力到极点，让用户“躺平”，包括躺着买东西、躺着学习、躺着了解信息，甚至可以躺着工作。

总而言之，这是新商业模式的一个特点。

有人说，“躺平”指的是年轻人失去了奋斗精神，干脆躺下来，放弃了努力。我并不这样看。每个时代的年轻人都有属于他们的价值，上一代人不用那么焦虑。即便是躺平，也是个别人在个别时间段的选择，并不代表他们对人生价值创新的终极放弃。

我更愿意跟年纪大的人说，不要批评躺平，而是自己学会躺平，躺平之后才能知道今天的商业、技术与以前相比有哪些不同。有些人的问题就是不肯躺平，所以没办法接受新事物，对很多新事物也真的不了解。

不了解新事物，怎么融入新的世界呢?

对于“内卷”，我倒有一点担心。内卷最大的一个坏处是会让人变得越来越固化，越来越有局限性。人在自我成长过程中，很重要的一点就是心智要不断向外拓展，能接受跟自己完全不同的事物。

在我看来，内卷的特点之一就是不能接受跟自己不同的事物，只在自己特别擅长的领域争先恐后、精益求精，但这么做跟目标、成长都没有关系。

我更希望年轻人首先学会打开，对所有新事物，包括不同的观点、不懂的事物，用欣赏的眼光先去了解；其次，试着换个视角去做事情，而不是只用熟悉的方式去做；最后，学会真正地接受不同的声音，去欣赏而不是内卷。这样才可能有更多的交换和交流，才更有能量。

如何才能让组织对“强个体”有吸引力?

数字化时代的竞争，本质上是人的竞争。随着上文提到的年轻人、 90后进入组织，“强个体”变得越来越普遍。

一方面，他们接受的是不同于过去的教育，不再把组织利益放在第一位。年轻人最多能注意个人感受与组织目标之间的平衡，即尊重组织也尊重自己的内心。“强个体”并不等于优秀个体，而是指自主能力较强、不再唯命是听的新个体。

另一方面，数字化也让个体的价值崛起非常容易，因为数字化能带给个体三种其过去不具备的东西。

第一，数字化让个体充分拥有信息。管理方法论的前提就是信息不对称，拥有决策信息多的一方管理拥有少的一方。互联网使得大家的信息都非常充分，甚至教师和学生之间的知识差也在减少乃至消失，学生和老师的信息更对称，老师的权威性也在下降。

第二，数字化为个体提供各种各样的工具。比如沟通、工作和学习的工具都非常充分，也使得个体更容易去做自己想做的事情。

第三，数字技术能重组很多东西。比如工作场所、商业场所等空间重组，还有各种资源的重组，这些都为个体价值的发挥创造了很多有利条件。

组织如果没有能力驾驭“强个体”，就无法得到好的人力资源，或者“强个体”来了之后无法激发他的创造力。不过，很多企业已经解决了这个问题，其解决办法可以概括为以下几个方面：

第一，进行平台化管理。平台化管理的核心是给个人赋能，不只是提供一个工作岗位或者机会，更是提供一个事业平台。

第二，设计分享机制，并且和“强个体”的价值贡献一致。如今很多企业在讨论合伙人制度，不管是叫事业合伙人、项目合伙人还是业务合伙人，都会讨论股份或者长期激励机制。总之，这些都属于面向“强个体”的成长分享计划，吸引“强个体”跟随组织。

第三，足够开放，保持内部和外部的自然流动。组织要关心的是优秀的人是流出去还是流进来，而不是简单地讨论流失率问题。

第四，领导者要转换角色。以前领导者的三个角色分别是：人际关系中心，要能跟很多人工作；管理决策中心，包括下命令、做业务决策；信息中心，负责组织的信息传递。

现在，领导者有了三种新的角色：

布道者，要有能力寻求价值观、使命愿景比较一致的人；

设计者，要能让梦想变成产品、变成组织制度；

伙伴，在组织当中也要学会被他人领导，不能一个人说了算。尤其是面对“强个体”，“强个体”更希望自己的专业和价值得到尊重，在自己的专业领域内能够自己做主，否则很难跟他人一起工作。

如果领导者不能做好新的角色转换，组织也很难变强。