作者|苏文力|看懂经济专栏作家|供职于阳光保险

最近与一位朋友聊天，了解到其准备换个东家，所去公司经营的业务，跟我当前所在后援运营板块的工作内容很相似。大家都是服务的提供者，一个是独立的外部公司，另一个则在企业内部，其中必然存在着竞争关系。

公司的共享实践

我们公司十年前就成立了面向全集团的共享中心。将原来分散在子公司和分支机构中的一些比较公共和标准的运营作业操作工作，集中到集团总部来处理。该项工程按计划顺利完成，并且实现了业务平滑过度。

集中后实施了精细化管理，配套建设了作业流程处理系统，推出了一系列员工激励机制。作业处理效率有了明显提高，品质也得到保障，业务连续性运营更有了根本的改善，并释放了大量劳动力资源。

随着这些年的持续精进，其运作模式逐渐成熟。共享中心的职责定位很清晰，与公司内相关各方的互动协同也比较顺畅，各项工作基本上以惯性在运转。一切似乎都顺理成章，也逐渐失去了创新发展的动力。

为更好的推动公司数字化转型，三年前公司开展组织变革，将共享中心和其他一些后援运营条线整合在一起，在集团成立了支持中心。明确了“成本更优、效率更高、品质更好”的价值追求目标。

这给共享工作注入了一针强心剂。大家认识到以往那种只要按部就班高效完成作业操作，就算达到任务目标的想法已经过时了。必须围绕用户的需求，通过创新争取创造更多价值，才有可能得到公司的认可。

曾经只有标准化程度高、专业边界比较清晰的工作内容才能纳入共享服务的范围之中。现在则要围绕所服务对象的诉求，想方设法将其现有操作进行改造，以便可以用共享服务替代，并提供更好的用户体验。

大家逐渐摆脱专业条线和业务前、中、后端的边界束缚，围绕用户的服务场景和需求，依靠信息技术的手段，将内外各方的专业服务连成一体，交付给用户一站式解决方案。通过不断迭代，实现服务优化升级。

我们推出的商务通服务产品就是这样的创新。针对员工商务消费，将内部的财务预算、费用控制、员工权限设置和办公审批等管理措施，与携程、滴滴、美团和京东等外部服务公司整合连接到一起。

员工只要涉及到商务消费，打开商务通就可以全部搞掂。从提交申请到获得服务，无需垫款，更无需报销，享受一站式服务。所涉及到的审批流转、预算管控和费用结算等等繁琐操作，均交由后端系统调度完成。

另一项创新是借助线上化，将子公司机构原有的一些事务性操作，进一步集中到中心来处理。比如提供网上客户云服务，当客户去到营业网点，可以在网点人员的帮助下，享受网上的远程服务。

这导致中心与纵向机构以及横向总部各条线部门之间，增加了大量的沟通事项。涉及许多原有责任和权力边界的调整，关系错综复杂。为此就需要摸着石头过河，在行动中学习，迭代前进。

对于原有的共享服务部分，采取不断精进的策略。因其大多为标准、专业的作业操作，边界范围和结果判断都很清晰，恰好是AI可以发挥作用的领域。依靠数据建模，训练AI逐渐替代人。

未来发展的选择

人类发展能够有今天的成就，很大程度上靠的是把自己做的不专业的事情，交给专业的人去做，也就是所谓“外包”。这让每个人有机会做自己最擅长的事情，大幅提高了社会总体的运作效率。

共享中心其实就是企业内部的外包。通过企业中的专业分工和相互协作，提高企业的整体生产力，降低企业的成本。企业会不断追求提高内部服务的效率，可因自身规模有限，很难达成规模经济。

随着市场竞争的加剧，共享中心必然面临巨大的优化效能的压力。相应的选择无非是将其中的一部分工作，转交给能够提供更有效率服务的外包公司，或是实现商业化，独立成为一家提供外包服务的公司，将自己做大做强。

选择自己做，还是使用外部的供应商，主要有三方面的考虑。一是要找到相互间比较匹配的合作对象。各自的企业文化要比较契合。大家在一起合作要有默契，相处愉快。供应商的产品服务也符合自己企业的品质和品味要求。

二是经济上要比较划算。将自己做所涉及的管理成本，与交给供应商做所带来的交易成本之间进行比较。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。

三是要能够掌握控制权。企业一定会要求掌握自己的命运，不允许被别人卡脖子。供应商的服务必须稳定可靠，同时可以积极配合企业的发展优化要求。若当前供应商不适合继续合作，还应有其他选择可以取而代之。

现代企业的运转越来越依赖其他商业伙伴。任何一方强制推行自己的意见，都有可能导致合作对象难以承受，从而损害到整个合作的价值链。不能一味强调掌控，而是要让大家一条心，追求共赢的结果。

人们总有掌控一切的自然倾向，要放手很难。企业应主动寻求与供应商建立起良好的信任关系。信任不是自然而然就存在的，必须去培养和促进。当信任产生回报时，会进一步促进相互间信任的提升。

随着供应市场的成熟，服务的标准化和智能化程度会越来越高，外包的费用自然将不断降低。企业共享中心的规模会越来越小，大量工作会被外包，剩下是外包的管理和与内部资源的对接整合。

或许一部分企业共享中心的服务，与同业其他企业相比更有优势，市场上也找不到可以提供更好和更划算服务的供应商。可大家都在进步，想要保持优势，就需要持续投入，且要有更大的业务规模来消化掉这些投入。单靠内部的需求，显然很不现实。

商业化虽是发展的一个选项，可服务自己与服务市场完全是两回事。服务内部时，你是企业组织的一部分，与企业中的其他条线有着天然的协同关系。出现矛盾问题，依靠企业里的上级组织就完全可以解决。

进入到市场则意味着身份的转变，要离开母体，是独立的经营者身份。一切要遵从市场准则。只有用产品服务去赢得客户的认可，才能够生存下来。可能够服务好自己，并不意味着能够服务好外部企业。

就好像妈妈做的菜，全家人都很喜欢，但不能说凭此就可以在外面开饭馆。市场上并不是谁都会喜欢妈妈做出来的口味。另外，在家里做和在饭馆里做，配套的支持体系完全不同。

商业化需配套市场营销、产品管理、质量管控，风险应对，甚至方方面面的监管检查等等。这一切都需要资本投入，比较自己做，会额外增加一笔不小的数目。投资者一定会衡量是否核算，思考其中的风险。

若有幸获得了投资，那么就需要对投资者负责，体现在业绩回报上。所面临的首要问题就是要从市场上找到客户，然后用自己的服务让客户信赖留下来。这一切都是全新的考验，存在着极大的不确定性。

过去做为企业组织中的一部分，服务没做好，最多也就是撤换管理干部，甚至调整组织架构，可具体工作人员还会继续从事原来的工作。进入市场就完全不一样了。做的不好就意味着企业破产，大家都要重新找工作。

新的角色定位

如果一项任务的价值很容易衡量界定，那就具备将该任务外包的条件，借助市场的力量获得更好的成本效益。信息技术的进步，促进了外包云服务的迅猛发展，且接入使用很方便，成本也越来越低廉。

企业正更多的考虑使用云服务，特别是在一些相对专业成熟的公共服务领域，比如说通讯、办公、会议、培训等等。其他专业领域也在逐渐发力。用好供应商提供的服务产品，同样也能形成企业的核心竞争力。

公司内部往往是由团队一起合作，共同创造出价值。大家的工作边界比较模糊，很难评估每个人在其中带来的效益究竟有多大。类似这样的工作事项，只能留在公司内部处理，无法外包。

企业数字化转型，涉及一系列流程再造，会有大量的内外协同工作，只能由公司内部的人员负责。共享中心应该肩负起该部分职责，成为内外部资源的连接者，帮助企业取得竞争优势。

在此过程中一定要解放思想，认识到没有什么是不能改变的。围绕企业的核心主业发展需要，特别是用户的具体使用场景，借助IT的力量，颠覆原有的服务模式和流程，创新出崭新的用户体验。

要尽可能扩大企业内部可以共享服务的事项范围。将原来分散在企业不同条线的类似服务，围绕服务的最终目标本质，实施标准化和线上化。同时理顺相应的运作流程和边界关系，安排好配套支持，创造内部共享的条件。

针对当前内部共享的服务内容，对照市场上提供的服务供给情况，选择出那些交给外包会更加划算的任务事项。重新梳理整体服务流程和内外责任边界。做好与之相配套的内部改造工作，为最终外包做好准备。

提供给用户一站式服务是企业的目标诉求。要面向用户的服务场景，将所涉及的所有内部各个相关条线部门，外部公司都整合协同起来。将简单便捷的操作交付给用户，把所有的复杂繁琐留给自己。

面对市场竞争日益激烈的状况，企业核心主业会不断做出优化调整，后援服务必须能够跟上。中心要有专门人员负责衔接，及时了解核心主业的发展动向，预判其可能采取的措施，提前做出准备。

当核心主业提出明确要求后，要与相关部门共同确认目标、协商应对方案。调整的内容要具备可行性，能够被内外部各方所接受，确保在企业规定的时间期限内完成交付。其中的关键是与相关各方的沟通协调。

要围绕需求所要达成的目标开展讨论，排除不切实际的想法和要求。结合各方的条件状况，做出更为合理的统筹安排。一定要照顾到外包公司的利益，只有让其在参与调整的过程中获益，才能够让合作可持续。

共享中心做为企业中的一份子，熟悉企业内部的情况，能够得到组织的充分信任。在与外包公司的长期合作中，也会建立起很好的信任关系。做为连接者在沟通协调中具备天然的优势。

为在企业数字化转型过程中，更好的支持核心主业的发展，共享中心必须与时俱进，打造形成强大的整合协同能力，创造性的用好内外部资源。这其中充满挑战和机会，做好了将拉开与竞争对手之间的距离。